Medi's plannen, over de heilloosheid van de nieuwe mediaplannen

Op deze website ben ik al eens ingegaan op de waanzin van de visie die Laurus naar de rand van de afgrond dreef[i]. Ole van Straaten meende dat het voor Laurus beter was om zich op een ander segment te richten dan datgene waar een deel van zijn formules zich op dat moment op richten. Alle winkels zouden worden omgevormd tot de Konmar-formule en zouden zich richten op het hogere marktsegment. Wat er in werkelijkheid gebeurde was dat Laurus de bestaande klanten enorm van zich vervreemde. Zij gingen altijd naar de Edah omdat zij naar de Edah wilden. Zij zaten echt niet op een Konmar te wachten. De klanten van de omgebouwde winkels maakten dus een nieuwe keuze toen hun Edah verdween. Het gevolg was dat een groot deel van de klanten verdween naar andere ketens. Ketens van de concurrentie veelal. Dit werd geenszins gecompenseerd door een aanwas aan nieuwe klanten.
Eén van de basiswaarheden in marketingland is dat het winnen van een nieuwe klant veel moeilijker is dan het behouden van een bestaande klant. Laurus veronachtzaamde zijn bestaande klanten en had onvoldoende impact om veel nieuwe klanten te winnen. Het gevolg kennen we. Het ombouwen van de bestaande ketens werd stopgezet, maar de verdwenen klanten waren nauwelijks terug te winnen.

De publieke omroep staat ook onder druk. Wat de politiek nu bedacht heeft, Medi’s plan, betekent een totale omvorming van de gehele opzet van het publieke omroepbestel. Het doel moet zijn, of zou moeten zijn, om kijkers (lees: klanten) van de commerciële omroepen terug te winnen voor het publieke bestel. Met het verhaal van Laurus in het achterhoofd is het evident dat dit een onzinnig plan is. Door de totale wijziging en het verdwijnen van vertrouwde en gewaarde programma’s is het voorspelbaar dat de publieke omroepen kijkers zullen gaan verliezen. Tegelijkertijd is er geen enkele garantie dat kijkers van de commerciële omroepen voldoende getrokken zullen worden door het gewijzigde aanbod van de publieke omroep. Het gevolg is helder: de publieke omroep gaat per saldo kijkers verliezen aan de commerciële omroepen.

Vernieuwing is niet altijd een verbetering. Revolutionaire veranderingen leiden slechts hoogst zelden (ken ik daar eigenlijk wel geslaagde voorbeelden van?) tot het verhoopte resultaat. Revolutionaire veranderingen halen wel veel overhoop, ze kosten veel geld, maar de snijverliezen die ontstaan omdat alles opnieuw moet worden uitgevonden, omdat er een nieuw equilibrium moet ontstaan, omdat iedereen op de werkvloer er voortdurend met zijn collega’s over aan het praten is zijn vaak enorm.

Nog een voorbeeld waarom het effect van alle veranderingen niet zal zijn wat wordt beoogd. Coca Cola voegde ooit meer zoetigheid aan haar Cola toe omdat concurrent Pepsi het opvallend goed deed. In smaaktests vonden meer mensen Pepsi lekkerder dan Coca Cola. Coca Cola verloor marktaandeel aan Pepsi. Door de smaak van Coca Cola zoeter te maken dacht Coca Cola marktaandeel terug te kunnen winnen. Maar, Pepsi-drinkers hadden geen reden om naar Coca Cola over te schakelen. Pepsi was immers zelf al zoeter. De trouwe drinkers van Coca Cola echter vonden de zoetere cola helemaal niks en keerden zich massaal van hun vertrouwde merk af. Coca Cola haalde uiteindelijk bakzijl en won haar trouwe klanten zo weer grotendeels terug.

Een smaak van een drankje is nog redelijk snel aan te passen. De totale wijziging van een omroepbestel is dat niet. Ziet u Medi na enkele maanden alles terugdraaien? Bij dergelijke grootschalige veranderingen is er geen weg terug.

Nog een voorbeeld. Talpa dacht met de aankoop van de rechten van de eredivisie voetbal een gouden slag te slaan. De kijkcijfers van Studio Sport konden door De Wedstrijden echter absoluut niet worden geëvenaard. Per saldo kijken er dus nu veel minder mensen naar eredivisievoetbal. De KNVB is daarmee een deel van haar passieve klanten (televisiekijkers) kwijt.
Dus: zelfs een sterk vergelijkbaar product in een iets andere setting (andere opzet, andere zender) kan al gemakkelijk leiden tot een groot verlies aan klanten.

In boekjes over veranderingsprocessen wordt steevast aandacht besteed aan de weerstand die verandering oproept. Het wonderlijke is nu dat veel managers alle tegengeluiden gaan interpreteren als logische weerstand tegen de beoogde verandering. Daarmee heeft het zijn plaats gekregen en wordt het geparkeerd. Ik heb dat in organisaties inmiddels meerdere keren waargenomen. Het management veronachtzaamd daarmee haar leidende rol. Leiderschap vraagt om het duidelijk maken waarom een visie adequaat is, waarom veranderingen nodig zijn. Leiderschap impliceert dat de leider zijn medewerkers overtuigt van zijn visie, zodat zij uiteindelijk willen wat hij wil. Met het weg parkeren van kritiek toont het management domweg zwak leiderschap. Daarnaast geldt dat veel “weerstand” zeer welgemeend is en dat het tackelen van de geuite bezwaren bijdraagt aan het slagen van de verandering. Het parkeren ervan leidt er simpelweg toe dat zich voordoet wat wordt voorspelt. En wat zich voordoet is dan weinig goeds.

Medi lijkt alle weerstand tegen haar omroepplannen uit te leggen als de gebruikelijke weerstand tegen verandering. Zij lijkt het ook als zodanig weg te parkeren. Daarmee kan ze alleen maar onheil over zichzelf afroepen[ii].

Bergschenhoek, 22 januari 2006

[i] Markensteijn, P.H., Visie maakt slagzij, www.markensteijn.com/slagzij.htm , juli 2005

[ii] Of althans onheil over het publieke bestel. Zelf is ze waarschijnlijk al weg als het onheil zich voordoet.

Actueel

Medi’s plannen

Bergschenhoek, 22 januari 2006