|
|
|
Home Aanbevolen:
| ManagementOrganisatiecultuurIn deze tekst geef ik u een beknopte inleiding in het begrip organisatiecultuur. Om de leesbaarheid te bevorderen gebruikt ik regelmatig de term 'cultuur'. Waar dat het geval is wordt 'organisatiecultuur' bedoeld. Wat is organisatiecultuur?Voor het begrip 'organisatiecultuur' zijn veel definities opgesteld. Borsboom en Parlevliet geven een overzicht van gemeenschappelijke kenmerken in die cultuurdefinities[i]:
In deze tekst wordt de definitie van Hofstede[ii] aangehouden, organisatiecultuur is: 'de collectieve mentale programmering die de leden van de ene organisatie onderscheidt van die van een andere.' Het ui-model van Sanders en NeuijenWanneer het begrip 'cultuur' wordt gebezigd ligt daar meestal een veelheid aan gedachten achter. Sanders & Neuijen[iii] hebben het ui-model ontwikkeld. De ui bestaat uit meerdere lagen. Hoe dichter een laag bij het binnenste van de ui ligt, hoe moeilijker deze te veranderen is. Sanders en Neuijen onderkennen van binnen naar buiten de volgende lagen:
Waar managers spreken over waarden en normen dient beseft te worden dat dit de moeilijkst te veranderen laag van cultuur is. De functies van cultuurAan cultuur worden in het algemeen (bijvoorbeeld: Sanders & Neuijen 1992) twee functies toegeschreven: standaardisering en onzekerheidsreductie. 'Een homogene, consistente en veel omvattende bedrijfscultuur optimaliseert immers de onderlinge communicatie. Men verstaat elkaar met een half woord en behoeft niet steeds weer tijd en energie te steken in het met elkaar tot overeenstemming komen over de definitie van de situatie waarin men gezamenlijk handelt.' (Tennekes en Wels[iv]) De aard van organisatiecultuurCultuurverschillen tussen landen komen vooral in 'waarden', en die tussen organisaties vooral in 'praktijken' tot uitdrukking (Hofstede 1991). Op grond hiervan komt Hofstede tot de navolgende uitspraak. 'De conclusies uit het diagram zijn strijdig met wat in de populaire literatuur, in navolging van Peters en Waterman, over 'bedrijfsculturen' wordt beweerd, namelijk dat gedeelde waarden er de kern van vormen.' Hofstede stelt gedeelde praktijken, ofwel 'de gedeelde beleving van de dagelijkse praktijken' als de kern van organisatiecultuur moet worden beschouwd.' Wat is de juiste cultuur?Peters en Waterman[v] geven in hun boek 'In Search of Excellence' acht voorwaarden voor excellentie. Het achterliggende idee is dat er slechts één wijze is om tot excellentie te komen. Hofstede (1991) pareert dit: 'Wat goed is en wat slecht, hangt in elk afzonderlijk geval af van waar men met de organisatie naar toe wil, en een cultuurkenmerk dat gunstig is voor één doel is onvermijdelijk nadelig voor het andere.' Er bestaat dus geen juiste cultuur. 'Het verschil tussen een goede of een slechte organisatiecultuur is de mate waarin onderdelen (bedrijven, sectoren, afdelingen, e.d.) met elkaar samenwerken en communiceren om de doelstellingen te verwezenlijken' (Van 't Hof[vi]). Sterke en zwakke cultuurIn de literatuur wordt regelmatig gewag gemaakt van de noodzaak een 'sterke' cultuur te hebben. Hoewijk[vii] definieert dit als volgt: 'krachtig is een cultuur wanneer er sprake is van samenhang, interne consistentie en van omvattendheid, vele gebieden, vele aspecten van het handelen.' Peters en Waterman gingen als eerste van de stelling uit dat een sterke cultuur positief werkt in het streven naar excellentie. Een sterke cultuur heeft zonder meer positieve kanten. Tennekes en Wels betogen: 'Een sterke organisatiecultuur verschaft haar dragers op die manier een positieve sociale identiteit en leidt tot een relatief grote betrokkenheid op het wel en wee van de organisatie waarvan men deel uitmaakt.' Daartegenover staat een kanttekening van Deal en Kennedy[viii]. Zij waarschuwen 'dat een sterke cultuur risico's van obsoletie en weerstand tegen verandering in zich dragen kan'. Verder heeft Schein[ix] in door hem verricht onderzoek geen correlatie tussen effectiviteit en een sterke cultuur gevonden. CultuurmodellenEr bestaat een veelheid aan cultuurmodellen. Bij elk model worden andere parameters gebruikt. Hier wordt als voorbeeld alleen het model van Harrison genoemd. Voor andere modellen verwijs ik naar de gebruikte literatuur.
Bij onderzoek kan de 'huidige' en 'gewenste' cultuur worden vergeleken omdat medewerkers wordt gevraagd een test op beide aspecten te beschouwen. Op deze site vindt u de Cultuurtest. In deze test kunt u uw organisatiecultuur onderzoeken aan de hand van het model van Harrison. Het ontstaan van cultuurTennekes & Wels[x] betogen dat de ontwikkeling van een organisatiecultuur door vier samenhangende gegevens wordt bepaald:
'De waarden van de oprichters en leiders worden de praktijken van de medewerkers' (Hofstede[xi]). Schein geeft twee mechanismen van cultuurbeïnvloeding: de primaire mechanismen en de secundaire mechanismen. Sanders & Neuijen[xii] sommen in navolging van Schein de volgende beïnvloedingsmogelijkheden van cultuur op: Direct werkende mechanismen:
Indirect werkende mechanismen:
De manier waarop cultuur ontstaat en de beïnvloedingsmogelijkheden geven zicht op de manier waarop cultuurverandering kan plaats vinden. Cultuurverandering, structuur of cultuur, wat eerst?In de literatuur over cultuurverandering komt steevast de vraag wat eerst moet worden veranderd aan de orde, de structuur of de cultuur? Vrakking[xiii] schrijft dat 'cliënten vaak terecht sterk opzien tegen veel weerstand oproepende structuurreorganisatieprocessen, waarvan immers nog maar moet blijken wat het effect zal zijn. Alleen al daarom lijkt de weg via de cultuurbeïnvloeding een voor de hand liggende en netto vaak ook sneller resultaten op te leveren en bovendien minder weerstand op te roepen.' Waar haast is geboden adviseert hij echter te kiezen voor structuurverandering. Otto[xiv] stelt dat structuurverandering volgt op cultuurverandering, maar dat onder bepaalde omstandigheden ook het omgekeerde te verdedigen is. In het systeemdenken is het idee dat structuur gedrag beïnvloedt minder dan een principe (Senge[xv]). De vraag 'wat eerst?' lijkt niet altijd even relevant. Waar haast is geboden zullen ook structuur-aanpassingen nodig zijn. Gezien de invloed van structuren, systemen, en dergelijke op organisatiecultuur kan worden gesteld dat aanpassing daarvan een cultuurveranderende werking zal hebben en dat aanpassingen aan structuren en systemen kunnen worden gebruikt om gewenst gedrag te ondersteunen. CultuurveranderingCultuur is de belangrijkste barrière voor organisatieverandering. Tegelijkertijd is het een fundamentele voorwaarde voor verandering van de organisatie. De directe beïnvloedbaarheid van cultuur roept in de literatuur veel twijfels op. Schein betoogt dat alleen de uit cultuur voortvloeiende consequenties en cultuurbeïnvloedende factoren en elementen manipuleerbaar zijn. In haar artikel komt Hoewijk[xvi] tot de volgende voorzichtige synthese: 'Deze opvattingen en ervaringen zouden ervoor pleiten de cultuur te zien als een aspect van de verschillende elementen: structuur, procedures, managementstijl. Deze kunnen object zijn van een programma van veranderingen, niet de cultuur als zodanig.' Cultuurverandering kan worden benaderd vanuit verandering van praktijken. 'Waarden veranderen wel, maar niet volgens plan. Maar collectieve praktijken hangen af van organisatiekenmerken als structuren en systemen en kunnen op min of meer voorspelbare manieren worden beïnvloed door deze kenmerken te veranderen. Toch blijven organisatieculturen, zoals we hierboven ook stelden, geïntegreerde gehelen of 'Gestalten', en een Gestalt is iets wat de organisatie is. Veranderingen in praktijken vormen de speelruimte voor het beïnvloeden van deze Gestalten. Omdat het geïntegreerde gehelen zijn, is een allesomvattend, inspirerend leiderschap nodig om de structuur- en systeemveranderingen voor de medewerkers betekenis te geven' (Hofstede[xvii]). Wanneer geen goede invulling wordt gegeven aan cultuurverandering blijft het vaak alleen bij een verandering van taal en woordgebruik. Slot, over lichtzinnigheid“Een
te lichtzinnige aanpak van cultuurverandering verdient geen aanbeveling:
Lees ook: Darwin,
cultuur en het overleven van organisaties, Doe de Cultuurtest. Toevoeging 30 oktober 2011 Toevoeging 8 januari 2012 Toevoeging 20 oktober 2012 [i]
Vlist, R. van der (redactie), Visies op organisatiecultuur. Een multidisciplinair perspectief,
Lemma, 1992
Sanders, G. & Neuijen, B., Bedrijfscultuur: diagnose en beïnvloeding
Peters, T. & R.H. Waterman, Excellente ondernemingen
Otto, M.M. & A.C.J. de Leeuw, Kijken, denken, doen
Senge, P.M., De vijfde discipline |
dat kan via: Peter
blogt ook of via: RSS-feed voor het weblog: of:
Leiderschap Projectmanagementsite Index Bouwen
|
|
Copyright © 2001- 2015 Peter Markensteijn. Alle
rechten voorbehouden/All rights reserved. |
