1-2-3, de richtlijnen voorbij

Ik zat in de stuurgroep van een cursus projectmatig werken. Deze cursus werd georganiseerd voor jonge medewerkers met beperkte werkervaring. Als onderdeel van de cursus moesten die medewerkers in groepen een onderwerp oppakken dat in de organisatie belemmerend werkte op het projectmatig werken. Aan de stuurgroep werden de resultaten gepresenteerd. De rode draad in de voorstellen zat vooral in de soort oplossingsmethodes. Er moesten namelijk vooral veel dingen voorgeschreven worden. Dit al dan niet via het kwaliteitsborgingsysteem.

Ook later heb ik waargenomen hoe mensen geloven in het vastleggen van werkwijzen. Het maakbaarheidgeloof is en blijft groot kennelijk. Dit terwijl eigen ervaring mij zegt dat je kan voorschrijven wat je wilt, maar dat dit geen enkel positief resultaat oplevert als degenen die andere dingen zouden moeten doen of die hun zaken anders zouden moeten verrichten daar niet zelf positief tegenover staan. Het opleggen van regels waarin mensen niet geloven leidt tot het negeren van die regels en tot mateloze irritatie wanneer die regels ook nog worden afgedwongen. Met regels en richtlijnen, procedures en systemen regel je niets als ze niet worden gedragen door degenen die geacht worden ermee te werken[i].

Regels en richtlijnen, procedures en systemen zijn onontkoombaar. Veel richtlijnen[ii] zijn domweg noodzakelijk[iii]. Daarnaast kunnen richtlijnen belangrijke hulpmiddelen zijn voor het functioneren van mensen in een organisatie. Richtlijnen die noodzakelijk zijn moeten door iedereen worden gevolgd. Ook al wekken deze soms irritatie, omdat de noodzaak gemakkelijk is aan te tonen, zal een ieder ze ook gemakkelijk(er) aanvaarden. Richtlijnen die worden ervaren als hulpmiddel zijn een zegen. Over aanvaarding daarvan is discussie onnodig.

De kennis en ervaring van medewerkers wisselt sterk. De behoefte aan eigen inbreng houdt doorgaans gelijke tred met de mate van kennis en ervaring waarover ieder individu beschikt. Interpersoonlijke variatie speelt een belangrijke rol. De behoeften van medewerkers verschillen soms enorm. Dit geldt onder andere voor de behoefte aan uniformiteit, aan zekerheid en de behoefte aan hulpmiddelen. Wat voor de één een zegen is is voor de ander een blok aan het been. Hulpmiddelen zijn alleen hulpmiddelen voor wie er behoefte aan heeft. Voor de gehandicapte is een moderne rolstoel een zegen, voor iemand die volledig mobiel is vormt het gebruik van een rolstoel een belemmering.
Hulpmiddelen mogen niet verplicht worden gesteld. Gebeurt dat toch dan getuigt dat niet alleen van paternalisme, maar vormen die hulpmiddelen voor velen een belemmering.
Richtlijnen die een hulpmiddel zouden kunnen zijn mogen dus ook nooit (lees: nooit!) verplicht worden gesteld.

Richtlijnen die verplichtend zijn, ofwel: regels, moeten worden bewaakt. Voor bewaking is controle nodig. Er moet (soms) direct gecontroleerd worden of iets wel gebeurt en of het goed gebeurt, soms steekproefsgewijs. Waar sprake is van directe controle ontwikkelen parafencircuits zich in rap tempo. De hoeveelheid benodigde parafen groeit en neemt nooit af, lijkt het.
Als er niet direct wordt gecontroleerd dan moet dat steekproefsgewijs worden gedaan. Bijvoorbeeld in de vorm van audits. Vaak wordt echter alles altijd gecontroleerd waar een steekproefsgewijze controle afdoende zou zijn.
Al deze controles kosten geld. Als er sprake is van Controles die niet per se noodzakelijk zijn, dan is er sprake van onnodige kosten. Kosten die niets bijdragen aan het primaire proces.
Naast de directe kosten van controle is er ook sprake van indirecte kosten. Degene die “slachtoffer” is van controle moet tijd besteden aan het tevreden stellen van de controleur. Dit in de vorm van gesprekken of in de vorm van het rechtmaken wat volgens de controleur krom is. Hierbij gaat het niet alleen om kosten (in de zin van uren) maar erger nog, er wordt onnodig tijd onttrokken aan het primaire proces.
Mijn eigen inschatting is dat de tijd die besteed wordt aan controle in evenredigheid tijd vraagt van medewerkers die gecontroleerd worden. Onnodige richtlijnen, procedures en systemen kosten veel geld en ontnemen heel veel hoogwaardige uren aan het primaire proces.

Slotakkoord

Richtlijnen worden vaak in het leven geroepen omdat leidinggevenden daarmee een gevoel van grip op de organisatie creëren. Het probleem is dat voor alle, behalve absoluut noodzakelijke, richtlijnen geldt dat ze helemaal niet meer grip geven. Het dwingend (verplichtend) inzetten van richtlijnen werkt bureaucratiserend. Het wekt irritatie. Onnodige bureaucratie leidt niet tot meer grip op een organisatie, wel tot minder efficiëntie en effectiviteit. Richtlijnen leiden dan tot lagere rendementen waar hogere rendementen altijd wenselijk zijn.

Richtlijnen regelen op zichzelf weinig tot niets. Regelen met richtlijnen kan beter plaats maken voor het regelen door het schrappen van richtlijnen. Het schrappen van richtlijnen die niet noodzakelijk is nou eenmaal wijzer en goedkoper dan het toevoegen van steeds maar nieuwe richtlijnen.

Blokkeermacht en daadkracht
Hoe controle leidt tot blokkeermacht en hoe dit de daadkracht van een organisatie negatief beïnvloedt.

[i] Ook onze tweede kamerleden leiden nog steeds aan een ernstig maakbaarheidgeloof. Bij alle problemen lijken ze een voorkeur te geven aan een oplossing via regels. Als er dingen fout gaan, oftewel: niet volgens de regels, zijn ze niet alleen verbaasd, maar zelfs “geschokt”. Zijn kamerleden dan zo braaf dat zij zelf iedere regel blindelings volgen? Anders zouden ze dat immers ook niet van anderen verwachten, toch?

[ii] …en regels en procedures en systemen. Voor de leesbaarheid heb ik het vanaf dit punt alleen nog over “richtlijnen”.

[iii] Bijvoorbeeld omdat de accountant of wet ze nou eenmaal eist.

Management

1-2-3, de richtlijnen voorbij

1

2

3

Slotakkoord