Leiderschap
Management
Projectmanagement
Test
Actueel
Terzijde
Overzicht artikelen
Boekbesprekingen
Deze website
Wie ben ik?
Links

Aanbevolen:

Boekbespreking

English pages

Terzijde

Clausewitz en management

Van andere vakgebieden is altijd wel iets te leren over management. Zo wordt in de literatuur bijvoorbeeld gezocht naar de lessen die we van de krijgskunde kunnen leren. Die vergelijkingen zijn helaas vaak nogal twijfelachtig van aard. In dit artikel ga ik op die twijfelachtigheid in. Daarna komen we tot interessante lessen die wel getrokken kunnen worden.

Krijgskunde en organisaties

Eerst kijken we naar de fenomenen strategie en tactiek.

Strategie

De begrippen strategie en tactiek kennen we oorspronkelijk uit de krijgskunde. Daarna zijn ze ook toegepast binnen andere organisaties dan de krijgsmacht. Om te begrijpen waar we het over hebben, moeten we allereerst de gehanteerde definities nader beschouwen.

Robert Ogilvie heeft de krijgskundige literatuur uitgebreid bestudeerd en is auteur van het boek Krijgskunde en ondernemingsstrategie. In zijn boek komt Ogilvie na een aantal definities van militaire schrijvers te hebben beschouwd tot een definitie van strategie. Hij borduurt daarbij voort op de definitie van strategie van de Zwitserse baron Jomini. Deze luidt als volgt.

All strategy is controlled by invariable scientific principles; and that these principles prescribe offensive action to mass forces against weaker enemy forces at some decisive point if strategy is to lead to victory.
Those principles can be summarised in the fewest words as bringing superior force to bear on a point the enemy is both weaker and liable to crippling damage.

De militaire definitie vertaalt Ogilvie vrij direct naar een bedrijfskundige situatie.

Succesvolle strategie is de kunst om de beschikbare krachten van de onderneming gebundeld in stelling te brengen en deze vervolgens tot actie te laten overgaan op het punt waar de concurrentie niet alleen zwakker is, maar waar bovendien de mogelijkheid bestaat deze een belangrijk verlies toe te brengen, zonder de bereikte posities in de waagschaal te stellen[i].

Ogilvie maakt verder nog een opmerking dat de strategie de keuze is van de richting die de onderneming zal inslaan. Dat is erg breed geformuleerd. Zeker in vergelijking tot het voorgaande citaat.

We kunnen ook naar de definitie kijken die door een van de klassiekers uit de militaire literatuur is opgesteld, namelijk de definitie die Clausewitz er aan geeft. Clausewitz komt tot een veel beperktere definitie van strategie dan Ogilvie.

Strategy IS THE THEORY OF THE USE OF COMBATS FOR THE OBJECT OF THE WAR[ii].

Clausewitz heeft ook een visie op strategische plannen.

By the strategic plan is settled WHEN, WHERE, and WITH WHAT FORCES a battle is to be delivered...

Tactiek

Clausewitz ziet tactiek als de theorie van het gebruik van militaire middelen in de strijd.

According to our classification, therefore, tactics IS THE THEORY OF THE USE OF MILITARY FORCES IN COMBAT.

Tactiek is bij Clausewitz de uitvoering van de strijd. Strategie is het gebruik van de strijd zelf voor overkoepelende doelen.

Ogilvie voert een soort glijdende schaal in, waarbij zaken achtereenvolgens politiek, strategisch, tactisch en operationeel worden genoemd. Een onderscheid is er niet altijd. Wij zullen hier op voortborduren. De begrippen zijn herkenbaar. Het feit dat ze niet met een schaartje te knippen zijn is dat ook. Ook bij Clausewitz is het onderscheid niet altijd even helder. Afhankelijk van waar het om draait zijn zaken alleen maar conditionerend of zijn ze strategisch of tactisch van aard.

The Art of War thus viewed in its limited sense divides itself again into tactics and strategy. The former occupies itself with the form of the separate combat, the latter with its use. Both connect themselves with the circumstances of marches, camps, cantonments only through the combat, and these circumstances are tactical or strategic according as they relate to the form or to the signification of the battle.

In eigentijdse organisaties, zowel bedrijven als andersoortige organisaties zoals overheidsorganisaties, wordt veel aandacht geschonken aan strategie en tactiek, daarnaast worden visie, missie en doelen of doeleinden onderscheiden. Veel literatuur geeft in keurige “how to’s” aan wat we moeten doen om een geslaagde organisatie te ontwikkelen. Tegenwoordig wordt daarbij steevast gesteld dat een organisatie een visie, een missie en doelstellingen moet ontwikkelen. De visie is dan strategisch van aard, de missie tactisch, de doelstellingen operationeel. Al eerder heb ik kanttekeningen gemaakt bij deze “wetenschap”[iii].

Iedere auteur lijkt deze “lessen” van anderen kritiekloos over te schrijven. Ideeën worden daarbij voor harde waarheden gehouden en als zodanig gepresenteerd.

Onderscheid strategie/tactiek & visie/missie

Wat opvalt in veel literatuur is dat het definiëren van het onderscheid tussen visie en missie en tussen strategie en tactiek zo lastig verloopt. Vaak is dit onderscheid ongrijpbaar. De definities variëren per auteur.
In het algemeen ervaar ik het onderscheid als nogal gekunsteld. Er wordt uitgegaan van een onderscheid dat in de praktijk zelden echt waarneembaar is. Als we naar de definitie van Clausewitz voor beide begrippen kijken, dan moeten we vaststellen dat een vertaalslag naar andere organisaties dan militaire heel lastig is. Wat moeten we bijvoorbeeld als “slag” onderscheiden binnen bedrijven?

Clausewitz zelf ziet, zoals eerder gesteld, ook in dat het onderscheid tussen strategie en tactiek niet altijd even helder is. Hij vindt het onderscheid voor een goed begrip echter wel noodzakelijk om te maken.

But the first business of every theory is to clear up conceptions and ideas which have been jumbled together, and, we may say, entangled and confused; and only when a right understanding is established, as to names and conceptions, can we hope to progress with clearness and facility, and be certain that author and reader will always see things from the same point of view. Tactics and strategy are two activities mutually permeating each other in time and space, at the same time essentially different activities, the inner laws and mutual relations of which cannot be intelligible at all to the mind until a clear conception of the nature of each activity is established.

De vergelijkbaarheid van krijgskunde en ondernemingsstrategie

Laten we Ogilvie's definitie van strategie nog eens nader beschouwen. Is deze wel zo helder als deze op het eerste gezicht lijkt?
De “beschikbare krachten van de onderneming gebundeld in stelling te brengen…”. Wat zijn dan de beschikbare krachten? Zijn dat de overgebleven restjes middelen en mensen, terwijl het overgrote deel van die middelen en mensen bezig is met allerlei operationele zaken? Dat klinkt niet erg krachtig. Of wordt met “in stelling brengen” juist iets operationeels bedoeld? Dan volgt “tot actie te laten overgaan op het punt waar de concurrentie niet alleen zwakker is,…”. Maar gaan we dan alleen naar buiten kijken? Kijken we alleen maar naar concurrenten? Gaan we eerst proberen te onderscheiden waar zij zwakker zijn dan wij, voor wij tot enige actie komen?
Dan komt “maar waar bovendien de mogelijkheid bestaat deze een belangrijk verlies toe te brengen…”. Zijn organisaties er op uit om concurrenten verlies toe te brengen, of: zouden ze dat eigenlijk moeten doen? Focussen we ons echt op concurrenten als tegenstanders en zijn wij er continue mee bezig hen verlies toe te brengen? Ik mag hopen van niet. Ik mag hopen dat organisaties uitgaan van hun eigen kracht en van daaruit tot daden komen waarmee zij zichzelf kunnen versterken en waarmee zij meer rendement kunnen behalen. Ik mag hopen dat organisaties met hun toekomst bezig zijn, met ontwikkelingen, met nieuwe producten en diensten, met hun bestaande en potentiële klanten. En dat ze dus niet zozeer, en zeker niet alleen, maar gefocust zijn op hun concurrenten. Sterker nog, de schade van een concurrent kan in de hedendaagse werkelijkheid als afgeleide tot schade voor het eigen bedrijf leiden[iv].
Ogilvie besluit met: “…, zonder de bereikte posities in de waagschaal te stellen.” Enig idee wat daarbij bedoeld wordt met de bereikte posities? Erg abstract en erg op de krijgskunde gericht.

Nee, als je met dit soort definities de vergelijking tussen krijgskunde en ondernemingsstrategie maakt, dan ontbreekt de aansluiting tussen beiden al bij voorbaat. Jammer, want in het boek van Ogilvie zijn genoeg interessante zaken te lezen. Echter, een 1-op-1 vertaling van militaire strategie naar ondernemingsstrategie is er in de zin zoals Ogilvie die presenteert niet.

Krijgskunde en oorlog zijn niet zo maar te vergelijken met het reilen en zeilen van niet-militaire organisaties. Daarvoor zijn de verschillen te groot. De militaire organisaties en hun wijze van handelen staan wat hun aard betreft wel heel erg ver buiten de orde van het alledaagse om tot eenvoudige vergelijkingen met dat “alledaagse” te komen.

Er zijn dus de nodige vraagtekens te plaatsen bij de vergelijking tussen krijgskunde en bedrijfskunde. Er zijn nogal wat verschillen. Maar, laten wij ook een poging tot vergelijking doen.

De strijd, oorlog en economie

In de vergelijking tussen krijgskunde en bedrijfskunde beperken we ons tot de krijgsmacht enerzijds en bedrijven anderzijds. Wij maken de vergelijking tussen beiden voor wat betreft hun klanten en de zaken die op het politieke, strategische, tactische en op het operationele niveau spelen.

	Krijgsmacht	Bedrijven
*Klant(en)*	Politieke macht(hebbers)	Aandeelhouders en afnemers
Politiek	Diplomatiek en met dreiging of door strijd te bereiken doelen	Overleven door rendement te leveren voor de aandeelhouders
Strategie	Militaire doel waarmee de tegenstander op de knieën wordt gedwongen	Doelen waarmee het bedrijf verwacht met een goed rendement te kunnen overleven
Tactiek	Inzet van de middelen om het militaire doel te bereiken	Inzet van de middelen om de strategie waar te maken
Operatie	Scheppen van condities en de strijd om de militair tactische doelen te bereiken	Scheppen van condities en het werk efficiënt en kwalitatief adequaat uitvoeren opdat de klant tevreden is

Klanten

Er is een fundamenteel verschil tussen krijgsmacht en bedrijven als het om hun klanten gaat.
De krijgsmacht heeft slechts één grootaandeelhouder te bedienen en diens doelen te dienen. Dat kan alleen maar door slagkracht op te bouwen waarvan een voldoende overtuigende dreiging uitgaat en/of waarmee de strijd te winnen is.
Een bedrijf moet zowel de aandeelhouders als de afnemers tevreden stellen.
Aandeelhouders zijn alleen tevreden wanneer een bepaald rendement wordt behaald. Rendement is alleen mogelijk als kopers producten afnemen en blijven afnemen. Dit lukt als een bedrijf doet waar het goed in is op een manier waardoor klanten graag producten afnemen.

Politieke doelen

Krijgsmachten dwingen doelen af door macht en de dreiging daarmee en, indien nodig, door te vechten. Het militaire doel is niet het verslaan van de vijand, dat is slechts een strategie/tactiek. Het militaire doel is altijd een afgeleide van politieke doelen. Ook hierin schuilt een fundamenteel onderscheid.
Krijgsmachten dwingen doelen af die uiteindelijk politiek van aard zijn. Zij doen dit ten bate van de politieke doelen van de partij waar ze voor vechten. Je zou kunnen zeggen dat ze vechten voor hun grootaandeelhouder.
Bedrijven kennen ook doelen die als politiek te vertalen zijn. Zoals een krijgsmacht de doelen van de grootaandeelhouder dient, zo dienen bedrijven de belangen van hun aandeelhouders. De aard van de te bereiken doelen is echter geheel anders. Het doel van aandeelhouders in bedrijven is altijd gelijk en eenduidig. Bedrijven zijn voor hun aandeelhouders een middel om financieel gewin te incasseren.

Strategie, doelen afdwingen

Door een krijgsmacht worden doelen afgedwongen door de dreiging met macht en/of door strijd. Strategische doelen zijn doelen waarmee een tegenstander, indien het doel wordt bereikt, zich gewonnen geeft. Dit in tegenstelling tot bedrijven, bedrijven hoeven geen tegenstander te onderwerpen, maar moeten zorgen dat zij producten of diensten op een bepaald moment en een bepaalde plaats leveren die afnemers op die plek in voldoende mate willen afnemen.

Een bedrijf dwingt doelen af door afnemers zover te krijgen dat zij producten kopen. Het koopmoment is het moment van concurrentie, van strijd. Niet de macht van de partij, maar het vermogen in te spelen op klantbehoeften bepaalt het succes van een bedrijf. En dat kan alleen als het bedrijf rekening houdt met de doelen en overwegingen van de afnemers, de klanten.
Krijgsmachten hoeven bij het stellen van hun strategische doelen geen rekening te houden met actoren die als afnemers zijn te bestempelen.

Tactiek,

Tactiek is het inzetten van middelen met als oogmerk het realiseren van een bepaalde strategie. Dit is in een bedrijf niet anders dan in een krijgsmacht. Het tactische niveau is daarmee zeer vergelijkbaar bij beide typen organisaties.
Wat wel verschillend is, dat is dat in bedrijven zeer veel verspilling plaatsvindt, hoewel dat wellicht ook geldt voor een krijgsmacht in vredestijd. Met verspilling bedoel ik dat er heel veel middelen worden gebruikt die geen directe bijdrage leveren aan het realiseren van de strategie, denk aan: ISO-certificering, overmatige control, allerlei prachtige plannen van HRM, et cetera. Ik moet hier altijd denken aan het Dilbert-principe: Elke handeling die één of meer niveaus verwijderd is van het verhogen van de effectiviteit van de werknemers of de kwaliteit van het product is op de lange duur tot mislukken gedoemd of zal zijn uitwerking missen[v].

Operatie, de strijd

De operatie van een krijgsmacht is duidelijk, dat is de strijd. Bedrijven kennen geen strijd in de zin zoals een krijgsmacht die kent.

Bedrijven voeren keer op keer de slag om de koop, om de opdracht. Klanttevredenheid wordt niet gewonnen in een slag, maar in tevredenheid die de klant voorafgaand aan de koop verwacht en die hij uiteindelijk (hopelijk) ervaart met een aangekocht product of een aangekochte dienst.
Strijd tussen bedrijven onderling ligt louter en alleen besloten in het verkoopmoment. Op dat moment heeft een koper de keuze welk product, welke dienst hij gaat afnemen en dus van welk bedrijf hij iets koopt. Als we dit als strijd zien dan vormt dat toch slechts een klein deel van de operaties van een bedrijf. Nog een verschil: een krijgsmacht voert de strijd met al haar middelen, een bedrijf voert de strijd met een beperkt deel van haar middelen. De overige middelen zijn wel operationeel actief, maar op terreinen die op geen enkele manier als strijd zijn te kenmerken.

De uitvoering van het werk binnen bedrijven is niet meer en niet minder dan gewoon goed en efficiënt werken en de klant tevreden stellen en zorgen dat producten of diensten worden geleverd waar klanten behoefte aan hebben. De mate waarin bedrijven daarin slagen is bepalend voor hun (blijvend) succes gedurende het verkoopmoment.

Het grote verschil tussen de onderlinge concurrentie van bedrijven enerzijds en oorlog anderzijds is:

	Een krijgsmacht is een monopolist en kent geen klanten;
	Alleen het verslaan of uitschakelen van de concurrent leidt bij krijgsmachten tot nieuwe vrede;
	Bij bedrijven gaat het niet om het uitschakelen van de concurrent, maar om het veroveren van marktaandeel. Dit marktaandeel wordt niet veroverd door de concurrent te vernietigen, maar door klanten aan zich te binden.

Op operationeel niveau is één punt overigens wel zeer vergelijkbaar. Een groot deel van de operaties heeft te maken met het zorgen dat de condities zijn ingevuld waaronder “strijdende eenheden” hun werk optimaal kunnen doen.

De vergelijkbaarheid

De vergelijkbaarheid tussen krijgskunde en bedrijfskunde is vooral terug te vinden op het tactische niveau en in het borgen van de condities op operationeel niveau. Beiden zijn zeer vergelijkbaar. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de meest overtuigende vergelijkingen in Ogilivie’s boek op dergelijke zaken betrekking hebben.
Ook het handboek leidinggeven van de Koninklijke Landmacht[vi] is hiervan een bewijs. Het overgrote deel is goed bruikbaar binnen bedrijven.

Parallellen

De vergelijkbaarheid tussen krijgskunde en bedrijfskunde is op veel punten twijfelachtig. Toch is er bij iemand als Clausewitz een aantal ideeën te vinden dat ons frappeert door de moderniteit ervan. Als hier in managementliteratuur eerder noties uit waren gedestilleerd, dan had dat veel bedrijven, managers managementgoeroes voor missers kunnen behoeden. Dus: zijn er voor de hedendaagse manager lessen te leren van iemand als Clausewitz? Ja, zeker. Hierna een paar nog altijd bruikbare inzichten.

Het is verrassend om te lezen hoe Clausewitz al doordrongen was van de diversiteit aan mensen waarmee je in een (militaire) organisatie te maken hebt.

It is this great diversity in mental individuality, the influence of which is to be supposed as chiefly felt in the higher ranks, because it increases as we progress upwards, which chiefly produces the diversity of ways leading to the end noticed by us in the first book, and which gives, to the play of probabilities and chance, such an unequal share in determining the course of events.

Ook constateert Clausewitz dat je vaak meer moet vertrouwen op talent dan op theoretische gidsen als het aankomt op succes. Daar mag menigeen eens goed over nadenken.

Het primaire proces en diversificatie

Een andere les die uit de vergelijking tussen krijgskunde en bedrijfskunde getrokken kan worden gaat over organisaties en diversificatie.

In de krijgskunde is alle tactische en operationele activiteit gericht op het presteren van de strijdende eenheden en het verzorgen van de condities waaronder de strijdende eenheden hun taak succesvol kunnen volbrengen. In eigentijdse organisaties is die koppeling nogal eens ver te zoeken. Vooral binnen grotere organisaties vind je heel veel activiteiten waarvan het hoogst twijfelachtig is of zij bijdragen aan de prestaties van de strijdende eenheden, ofwel de medewerkers die actief zijn in het proces waar geld mee wordt verdiend.

Strategische acquisitie en het primaire proces

Het zogenaamde “strategisch management” binnen bedrijven krijgt vaak een vertaling in het uitbreiden van bedrijven door de aankoop van andere bedrijven. Of al die aankopen nou zo verstandig zijn is maar de vraag. Wat voegen die aankopen toe aan de business waar een bedrijf al in zit? Het versterken van bedrijven kan eigenlijk maar op één manier plaatsvinden, namelijk door het versterken van het primaire proces, het versterken van dat het werk waar geld mee wordt verdiend. Net zoals alle activiteiten in een krijgsmacht gericht zijn op het presteren van de strijdende eenheid die “het moet doen”.
Het versterken van het primaire proces kan plaatsvinden door:

	Beter op de wensen van (potentiële) afnemers aan te sluiten;
	De verbetering/vernieuwing van producten of diensten;
	Verbetering van de efficiëntie;
	Verbetering van de condities waaronder de werkers opereren.

Overnames van bedrijven door een ander concern hebben alleen zin als ze het bestaande primaire proces versterken. Zit zo’n versterking er niet in, dan heeft de acquisitie geen zin.

Zo simpel is dat.

Met name het binnenhalen van geheel andere vakgebieden in een bedrijf behoeft de nodige voorzichtigheid. Dit verdient echt alleen aanbeveling als hiermee de “strijdende” eenheden de betreffende expertise nodig achten om beter te kunnen concurreren met anderen.
In alle andere gevallen heeft het aankopen van vakgebieden die buiten het bestaande primaire proces liggen geen toegevoegde waarde voor het primaire proces.
Soms wordt toch gedacht dat juist diversificatie positief is voor een bedrijf. Dit fenomeen verdient een nadere beschouwing.

Diversificatie en strategie

Strategie kan alleen worden gekoppeld aan het werk, aan bepaalde vakgebieden, aan overzienbare eenheden. Strategie op het niveau van een gediversifieerd concern heeft nauwelijks zin[vii]. Zo’n overkoepelende strategie in een gediversifieerde organisatie staat te ver af van de werkelijkheid van bepaalde gebieden om enige meerwaarde te hebben voor die eenheden.

Strategie wordt tegenwoordig blindelings op concernniveau ingezet. Vermoedelijk vanuit een gevoel van logica. Het lijkt immers logisch om het meest abstracte hoogste niveau van doelstellingen te koppelen aan het hoogste hiërarchische niveau van een organisatie. In de praktijk is dit echter alleen zinnig in een homogeen bedrijf. Bij enige diversificatie is het niet logisch meer. Strategie hoort bij één metier en bij één markt.

In sommige concerns wordt diversificatie als strategisch doel aangenomen. Wie het voorgaande heeft begrepen, die zal het onzinnige van een dergelijke “strategie” begrijpen[viii].
Een gediversifieerde organisatie bestaat dus altijd uit vele strategieën, vele tactieken, vele bedrijfjes. Hieruit zijn eenvoudige regels af te leiden voor de leiding van een gediversifieerde organisatie.

In een krijgsmacht draait alles om de effectiviteit van de strijdende eenheden. De krijgsmachtleiding heeft een aantal conditionerende taken waarmee zij kan zorgen dat de strijdende eenheden hun werk optimaal kunnen doen. In andere organisaties is dat niet anders. De leiding van een bedrijf heeft een aantal conditionerende taken waarmee zij kan zorgen dat de werkeenheden optimaal hun werk kunnen doen.

Het centrale management van een bedrijf heeft daarom de volgende taken:

	Versterken van die zaken in de overheadsfeer die als positief worden ervaren door de werkeenheden;
	Bestrijden van datgene dat als lastig of belastend wordt ervaren door de werkeenheden;
	Ondersteunen van de werkeenheden op welke wijze dan ook om hun werk optimaal te kunnen verrichten.

Het grote nadeel van gediversifieerde bedrijven is dat ze zo divers zijn dat ook de condities voor optimaal functioneren divers zijn. Die optimalisering is dus nooit voor alle eenheden te realiseren. Omdat dit zo moeilijk is, zo niet onmogelijk, leidt dit altijd tot problemen bij meerdere onderdelen van het bedrijf.

Versterken positieve zaken
Stafdiensten verrichten taken die voor het primaire proces noodzakelijk zijn. De werkeenheden zijn hier positief over als ze het nut onderkennen. Onderkennen zij het nut van door stafdiensten verrichte taken niet, dan kunnen deze taken beter worden gestopt.

Bestrijden lastige zaken
Werkeenheden kunnen last hebben van zaken die niet kloppen, die niet werken of die hun aandacht afleiden van het werk zelf. Dergelijke zaken moeten worden bestreden.

Ondersteunen van de werkeenheden
De werkeenheden zijn de onderdelen waar een organisatie om draait. De staf en leiding moeten zorgen dat de werkeenheden volledig worden gesteund bij het uitvoeren van hun taken.

Het gediversifieerde bedrijf

Sommige organisaties zijn door hun aard gediversifieerd van aard, zoals overheden. Andere organisaties zijn in de loop van hun geschiedenis gediversifieerd geraakt. Zij hoeven zich niet onmiddellijk op te delen in allemaal kleinere delen. Zij moeten zich echter wel bewust zijn van hun karakter en daar naar handelen. Zij moeten zich gedragen als handelshuizen[ix]. Dit betekent dat zij:

	Eenheden moeten opzetten die homogeen van aard zijn. Elke eenheid dient één product-/marktcombinatie (PMC) te omvatten;
	Elke PMC een eigen strategie moeten gunnen;
	De PMC’s breed moeten formuleren. Het is niet zinvol veel PMC’s te onderscheiden, maar om PMC’s te benoemen waarin verschillende producten en verschillende markten een duidelijke samenhang hebben;
	Eenheden autonoom moeten opzetten met veel vrijheid van handelen;
	Alle eenheden een eigen strategie moeten laten voeren, de tactiek van iedere eenheid moet zijn ingericht op het optimaal functioneren van de eenheid.

Dit leidt ook tot een conclusie voor "de overheid". Een conclusie die velen binnen die overheden niet graag zullen horen. Veel overheden proberen namelijk hun organisatie zo te veranderen dat er integraal gewerkt wordt. Alle onderdelen worden geacht samen te werken, en als één eenheid naar buiten te treden. Helaas erg lastig. Pogingen om binnen de overheid tot integraliteit te komen zijn namelijk tot mislukken gedoemd! De overheid kent vele beleidsvelden en vele taken. De verschillende werkvelden zijn zo divers dat ze elk hun eigen condities kennen voor optimaal functioneren. Alleen al daarom verdienen die werkvelden ieder een eigen autonomie! Daar moeten die overheden en wij als burgers dus maar mee leren leven.

Samenvattend

Een bedrijf hoeft niet altijd een tegenstander te verslaan, zoals een krijgsmacht dat moet doen om doelen te bereiken. Uitgaan van de zwakte van de concurrentie hoeft daarom voor een bedrijf geen uitgangspunt te zijn. Uitgaan van eigen kracht is beter.

De taak van het management van een bedrijf is het conditioneren/ondersteunen van de “strijdende” eenheden, ofwel: de werkeenheden. Het diversifiëren van organisaties verdient geen aanbeveling. Sommige organisaties zijn uit hun aard gediversifieerd (bijvoorbeeld overheden). Zij moeten eenheden autonoom opzetten en veel vrijheid van handelen bieden. Alle eenheden mogen en moeten hun eigen strategie hebben, hun tactiek moet zijn gericht op het optimaal functioneren van de werkeenheid.

Schaalvergroting kan voordelen hebben als een organisatie homogeen van aard is en als die organisatie na de realisatie van die schaalvergroting ook homogeen blijft. Ontbreekt homogeniteit tussen samen te voegen organisaties, dan biedt de bijbehorende schaalvergroting geen voordelen.

Berkel en Rodenrijs, 4 april 2010