|
|
|
Home Aanbevolen:
|
ManagementHolacratie en ikInhoud Wat
wordt bereikt met holacratie?
Halverwege
2015 kwam ik met holacratie in aanraking. Bij PRO6 managers hebben we dit
sturingssysteem inmiddels omarmd. In
holacratie zag ik allerlei elementen die een
hoop zaken oplossen waar het in traditionele ("command & control"-)
organisaties mis mee gaat. Veel zaken waar ik op deze site al jaren verslag van
doe. Het mooie aan holacratie is dat het via de regels dingen verankerd waardoor
misstanden van traditionele organisaties worden voorkomen. Daarom in dit lange
artikel (een "long read" heet dat tegenwoordig) een uitleg wat
holacratie inhoudt en aan het eind aandacht voor de zaken die mis gaan in
traditionele organisaties en voor de wijze waarop holacratie deze oplost. Inleiding
Voor velen is holacratie (of holacracy)
nog een onbekend fenomeen. Dit terwijl steeds meer organisaties het omarmen.
Holacratie is een radicaal andere manier van organisatiesturing dan het
traditionele “command & control”-systeem waar de meeste eigentijdse
organisaties, al dan niet bewust, gebruik van maken. Door de structuur wordt binnen
holacratie leiderschap vergaand gedistribueerd. Iedereen binnen een holacratie
kan leiderschap tonen en uitoefenen. Het “leiden” is niet voorbehouden aan
managers. Er zijn geen managers meer. Holacratie behoort tot een nieuw
paradigma. Het teal paradigma zoals Frederic Laloux dat beschrijft in zijn boek
“Reinventing Organizations” (lees mijn boekbespreking van dit boek voor meer
informatie). De bedenker van holacratie is Brian
Robertson. Hij heeft het in de praktijk uitgedacht en toegepast. In zijn boek
“Holacracy” heeft hij het uitgewerkt. Via zijn bedrijf HolacracyOne zorgt
hij voor verdere verbreiding van zijn ideeën en praktijken. Diederick Janse en Marco Bogers
schreven een boek in het Nederlands over holacratie: "Getting Teams Done".
Tja, wel een Engelse titel. Wat is holacratie?
Holacratie is een methodiek voor het
besturen van organisaties. Eigenlijk net als de klassieke “Command &
Control”, maar wel met een totaal andere werkwijze. Al beseffen we bij de
klassieke methodiek vaak al niet meer dat het een keuze is. Je hoeft niet voor
“command & Control” te kiezen, maar voor velen is het nog steeds de manier van organiseren. Een besturingsmethodiek dus. Niet meer en
niet minder. Bij holacratie tekent het management
een constitutie waarbij zij afstand doet van haar bevoegdheden. De bevoegdheden
worden verlegd naar het systeem. Daarna zijn er geen managers meer en trouwens
ook geen functies. Verder is er geen organogram in de vorm van een hark. Wat is
er wel? Binnen holacratie wordt het werk
georganiseerd, niet de mensen. Hoe? Dat wordt hierna uiteengezet. Cirkels De organisatie bestaat uit cirkels. De
hoofdcirkel is de organisatie als geheel. Daarbinnen zijn sub-cirkels en
eventueel ook sub-sub-cirkels. Medewerkers hebben een of meerdere
rollen. Rollen die met elkaar te maken hebben opleveren in specifieke cirkels.
Zitten er rollen in een cirkel diebij veel gespreksonderwerpen niet echt
meedoen, dan kan dat een goede reden zijn om een nieuwe cirkel te starten. Elke
cirkel heeft naast de bedrijfsspecifieke rollen 4 vier vaste rollen. Die van de lead
link, de facilitator, de rep
link en de secretary (sorry voor al het Engels). De lead
link is geen manager, maar hij heeft wel de bevoegdheid om rollen toe te
kennen of te ontnemen aan medewerkers. Een lead link maakt altijd deel uit van
de “bovenliggende” cirkel. Alle andere rollen zijn
bedrijfsafhankelijk. Deze rollen ontstaan binnen het proces op evolutionaire
wijze vanuit de spanningen die medewerkers vanuit hun rollen hebben. Spanningen
zijn brandstof, zo heet het. Doelen Iedere cirkel heeft een doel (purpose).
De organisatie heeft ook een doel. De organisatie is een soort organisme. Alle
medewerkers voeren daarbinnen acties en projecten uit binnen hun rollen die
bijdragen aan dit doel. Het doel is er een dat niet echt definitief bereikt kan
worden. Je kan het zien als een soort ideaal. Deze doelen geven richting aan de
organisatie en aan de cirkels. Iedereen mag alles doen dat bijdraagt
aan het doel tenzij het nadrukkelijk en expliciet verboden is. Overlegvormen Er zijn twee overlegvormen, het
roloverleg (gouvernance meeting) en het werkoverleg (tactical meeting). Het
overleg wordt behoudens enkele vaste punten die wel worden afgelopen, maar niet
uitgebreid besproken, gevoerd aan de hand van spanningen (tensions) In het roloverleg
worden punten behandeld die te maken hebben met spanningen van medewerkers in
een of meerdere rollen die zij vervullen. Het is niet de bedoeling dat iemand
punten inbrengt die niet voortkomen uit een spanning in een van de eigen rollen.
Uitgangspunt is dat iedereen goed voor zichzelf kan zorgen. Als je je zorgen
maakt om een ander, dan kan en moet je er op vertrouwen dat zo iemand zelf zijn
spanning inbrengt. Er worden spanningen behandeld rond
doelstellingen (purposes), rollen (roles), verantwoordelijkheden (accountabilities)
en beleid (policies). Er zijn ook mogelijkheden om
spanningen buiten de vergaderingen om te behandelen. Zodra het een rol of de
bijbehorende verantwoordelijkheden (accountabilities) raakt moet het via een app
(Glassfrog) worden ingediend, zodat mensen uit dezelfde cirkel het kunnen
accepteren of het kunnen escaleren naar het roloverleg. In het werkoverleg
worden spanningen rond het inhoudelijke werk besproken. Daar vloeien acties uit
voort en soms ook spanningen voor het roloverleg. De strakke werkvormen (die ik hier
niet verder behandel) garanderen een efficiënt vergaderproces. Eindeloos
stilstaan bij één punt is er niet bij. Doordat iedereen bezwaar kan inbrengen
en doordat de inbrenger van de spanning en de bezwaarmaker ieder de
plicht hebben om tot een constructieve aanpassing te komen waarmee het
bezwaar wordt weggenomen, leidt het proces tot robuuste en gedragen besluiten. Vastlegging In zekere zin is de flexibiliteit van
holacratie alleen goed mogelijk omdat dit wordt ondersteund door de
mogelijkheden van de huidige digitale techniek. Als hulpmiddel wordt Glassfrog
gebruikt. Deze software ondersteunt de vastlegging van de organisatie in
cirkels, doelen, rollen en verantwoordelijkheden. Ook spanningen kan je er
buiten de overleggen om in vastleggen. In een overleg kan je die vervolgens
inbrengen. Ieder roloverleg leidt tot wijzigingen
in de structuur. Dit wordt tijdens het overleg in Glassfrog vastgelegd. Zo is
altijd voor iedereen een volledig actuele beschrijving van de organisatie
beschikbaar. Structuur
en flexibiliteit De regels vastgelegd in de
constitutie, zijn streng en gedetailleerd. Te gedetailleerd, dacht ik eerst.
Maar, het werkt. De regels zorgen voor structuur, waardoor je over veel dingen
niet meer hoeft na te denken. Met Glassfrog wordt veel gedetailleerd vastgelegd. Zelfs het doel van de organisatie of
van een specifieke cirkel kan worden aangepast als iemand daar een spanning mee
voelt. Mens
en organisatie Personen en rollen zijn gescheiden.
Een persoon kan één of meerdere rollen hebben. Mensen worden aangesproken op
het vervullen (of: activeren) van hun rol. De neiging om iemand als persoon aan
te spreken (of aan te vallen) ligt in een holacratie niet voor de hand. Doordat een rolconflict niet gelijk
een persoonlijk conflict is blijft onderling contact goed mogelijk. De
persoonlijke relaties worden niet besmet door het rolconflict. Holacratie gaat alleen over de
besturing van de organisatie niet over de inhoud. Buiten de vaste overleggen kan
er altijd overlegd worden over het inhoudelijke werk. Dit is allemaal vormvrij,
holacratie schrijft daarover niets voor. Er is ook ruimte voor de
intermenselijke kant van organisaties in de zogenaamde tribe
space. Ook dit is vormvrij. Holacratie legt er geen regels of beperkingen
aan op. Het volgende schema verduidelijkt waar
holacratie wel en niet over gaat.
Holacratie gaat over de rechterkant
van het schema, over de linkerkant zegt het niets. Het geeft er wel ruimte voor.
De regels van holacratie hebben vooral betrekking op de "organization space".
In de praktijk zal een ieder hier slechts ongeveer 4% van zijn werkzame tijd mee
bezig zijn. De vervulling van de eigen rollen ("role space") beslaat
ongeveer 96% van de tijd. Let wel dit betreft de werkzame tijd ("role space"
en "organization space"). Hoeveel tijd en ruimte een organisatie geeft
voor "personal space" en "tribe space" bepaalt ze zelf. In het volgende filmpje wordt alles
nog eens kort, aantrekkelijk en krachtig in beeld gebracht. https://youtu.be/0FmKsDf_CnI <iframe width="425" height="350" src="https://www.youtube.com/embed/0FmKsDf_CnI"
frameborder="0" allowfullscreen></iframe> https://www.youtube.com/watch?v=0FmKsDf_CnI&feature=player_embedded Wat wordt bereikt met
holacratie?
Binnen een holacratie wordt maximaal
gebruik gemaakt van de kennis, expertise, inventiviteit en sensitiviteit van
alle medewerkers. Door de strenge structuur ontstaat juist maximale
flexibiliteit. Op iedere gebeurtenis of ontwikkeling kan onmiddellijk worden
ingespeeld. De organisatie verandert continue vanuit aanwezige spanningen. De
organisatie is maximaal gericht op wat nodig is. Er zijn geen eindeloze sessies
en besluitvormingstrajecten nodig voor iedere verandering, nee, dit gebeurt
uitermate snel. Ook wordt geen tijd verspilt aan
perfectionering. Ieder voorstel wordt aangenomen wanneer er geen geldige
bezwaren meer zijn. Wat een geldig bezwaar is, dat is vastgelegd in de regels.
Ook als een voorstel niet perfect is wordt het dus aangenomen. Het proces biedt
alle gelegenheid om hier weer snel op terug te komen en het te verfijnen of
wederom aan te passen, mocht iemand er een spanning mee voelen. Door alle losse
snelle aanpassingen ontstaat een bepaalde mate van perfectie (daarover later
meer). Maar niets ligt eeuwig vast, ook de perfectie van vandaag wordt weer
aangepast zodra dit in de voortdurend veranderende realiteit spanningen oproept. Holacratie zorgt voor een
maximalisering van eigenaarschap. Iedereen heeft heel duidelijke
verantwoordelijkheden binnen zijn rollen en cirkels en kan daar door ieder ander
binnen de organisatie op worden aangesproken. Door te werken met heldere uitdagende
doelen per cirkel en voor de organisatie als geheel ligt aan alle handelingen
een zingevende factor ten grondslag. Door de structuur en de regels van de
overleggen wordt voorkomen dat de hardste schreeuwer het meest aan het woord is
en/of gelijk krijgt. Iedereen is gelijkwaardig. Ieders stem telt. Iedereen kan
tegen ieder voorstel binnen zijn cirkel bezwaar maken. De macht ligt niet meer
bij individuen. Vakmensen hebben een vergaande
vrijheid in de uitoefening van hun vakmatige activiteiten. Binnen holacratie
wordt niet voorgeschreven hoe dingen gedaan moeten worden. Alleen de doelen en
verantwoordelijkheden worden vastgelegd. Een holacratie is een zelfsturende
organisatie. Doordat de organisatie geheel is gebaseerd op rollen en
verantwoordelijkheden doet iedereen vanzelf mee aan het organiseren en
“sturen”. De regels maken het onmogelijk dat hier door wie dan ook buiten
het proces om op ingegrepen wordt. Medewerkers zijn niet zoals in traditionele
organisaties afhankelijk van iemand die hen “empowered”. Iedereen is
evenveel "empowered" door de regels en het proces. Niemand kan een
ander "empoweren", niemand heeft een ander nodig voor empowerment. Wat
is holacratie niet? Holacratie zegt niets over het
eigendom van een organisatie. Het is geen regel of vanzelfsprekendheid dat
medewerkers aandeel- of certificaathouders zijn. Het eigendom staat dus los van
het besturingssysteem. Holacratie kent zelfsturing, maar gaat
niet uit van consensus. Het streven naar consensus vergt heel veel tijd. Veel
organisaties verzanden hierin. In holacratie mag iedereen binnen een cirkel zijn
mening geven en bezwaar maken. De regels voor geldige bezwaren zijn echter
streng. De organisatie wordt binnen holacratie
voortdurend verbeterd. Vanuit spanningen worden verbeteringen doorgevoerd. Maar
het gaat er niet om perfectie te bereiken. Flexibiliteit is een groter goed dan
perfectie. Bovendien is perfectie onmogelijk. Iedere organisatie is onderhevig
aan veel externe invloeden, dit vraagt om voortdurende aanpassing. Perfectie is
daarom nooit te bereiken. Waarom past het mij?
Eigenlijk ben ik een beetje jaloers
dat iemand anders dit allemaal heeft bedacht. Holacratie lost heel veel
problemen op die behoren bij het traditionele command & control
–paradigma. Hierna een aantal voorbeelden. Scheiding
denken en doen Lees bijvoorbeeld: “Naar de expert
wordt niet geluisterd” Binnen een holacracy zijn geen
managers, er is dus ook geen scheiding tussen denken en doen. Iedereen denkt
mee. Iedereen besluit mee. Binnen de eigen rollen, dat wel. het werk te maken. Per saldo wordt er
veel minder gemanaged. Ruimte
voor vakmanschap en professionals Vakmensen worden geplaagd door
procedures en regels. Soms wordt hen door mensen die er geen verstand van hebben
verteld hoe zij hun werk moeten doen. Er is steeds minder ruimte voor vakmensen
om datgene te doen waarvoor ze gekozen hebben, voor datgeen waar hun hart bij
ligt, dat waar ze plezier aan beleven, dat waar ze goed in zijn. Lees bijvoorbeeld “Het plagen van
vakmanschap” Binnen holacratie wordt niet
vastgelegd hoe mensen hun werk moeten doen. Ze kennen een grote mate van
vrijheid in hun vakuitoefening. Zolang ze dingen doen die bijdragen aan het doel
van hun cirkel en van de organisatie is er geen spanning, Zolang er geen
spanning is mogen ze doen wat ze willen. Omdat de vakmensen zelf binnen hun
cirkel(s) meepraten en meebeslissen kunnen ze zelf tegenhouden wat hen tegen zou
werken. SMART Veel organisaties gaan gebukt onder de
dwang van SMART-doelstellingen. Terwijl sprake is van voortdurende verandering,
waardoor zeker lange termijn-doelstellingen gewoon geen zin hebben en zelfs
volkomen onverwachte en ongewenste neveneffecten kunnen hebben. Lees
“Stop SMART be FUZZY” Binnen de holacratie wordt aanvaard
dat niet alle acties die wij op ons nemen ook daadwerkelijk uitgevoerd kunnen
worden. Holacracy kent in “Getting Things Done” (GTD) een van zijn
ontstaansbronnen. Ook GTD onderkent dat we vaak meer moeten en willen dan dat we
daadwerkelijk af kunnen ronden. Het is holacratisch om acties niet tijdgebonden
te maken (al denk ik dat dat toch echt soms wel moet). De doelen van de organisatie en van de
cirkels zijn niet SMART, maar eerder FUZZY. De doelen zijn zelfs vaak nooit
helemaal haalbaar. Beperkte
planning & control Bij traditioneel management staat het
management los van het werk. Het management is verantwoordelijk en wil daarom
graag “in control” zijn. Omdat ze niet zelf met het werk bezig is kan ze dat
niet allemaal bevatten en beheersen. Om hier toch grip op te krijgen (wat
eigenlijk per definitie niet helemaal mogelijk is) worden allerlei systematieken
in het leven geroepen die het fijne gevoel van beheersing oproepen. Dat dit
schijnbeheersing is wordt nauwelijks beseft. Al die planning & control kost
ontzettend veel geld en vraagt vaak veel niet vakmatige inspanningen van de
medewerkers. Zij worden bezig gehouden met dingen die hen van het werk houden en
die zij vervelend vinden. Door de hoge kosten van de planning & control
zitten in hun “uurtarieven” veel overheadkosten. Dat levert hen een
moeilijke, weinig concurrerende marktpositie op. Lees bijvoorbeeld: “De loden last
van planning & control“ en “Controleterreur” Binnen holacratie is er geen
management dat los staat van het werk. De bovengenoemde spanning ontbreekt, de
noodzaak voor veel planning & control ontbreekt. Er is dus ook weinig
planning & control. Niet
financieel gedreven Sommige organisaties zijn nog slechts
geldmachines. Alles draait om geld. Bedrijfsonderdelen worden verhandeld alsof
het broodjes zijn. Mensen zijn daarbinnen een ondergeschikte factor. Ze zijn
deel van de bedrijfsmiddelen, worden bijna als een soort eigendom beschouwd, als
een human resource. Lees bijvoorbeeld
“Aandeelhouderswaarde… of speculatiewaarde?”. In holacratie is de organisatie
doelgedreven. Er moet uiteraard wel geld verdiend worden om het doel te kunnen
nastreven. Zonder omzet en winst is geen bedrijf levensvatbaar. Maar het is bij
een holacratische organisatie een randvoorwaarde, geen doel op zich. Staf In traditionele organisaties wordt het
management overbelast, of, althans, de managers doen dit zichzelf aan. Daarom
creëren zij staf die hen ondersteunt voor allerlei zaken. Die staf heeft de
neiging om allerlei leuke dingen op te gaan pakken en voert op laatst soms de
taak waarvoor ze in het leven was geroepen niet meer uit. Ze gaat allerlei
beleid bedenken en vermoeit door het middenmanagement en de medewerkers mee.
Uiteindelijk ondersteunt de staf niemand meer, sterker, ze belasten anderen met
werk dat secundair is aan datgene waar de organisatie voor staat. Lees bijvoorbeeld: “Doet de staf nog
waarvoor ze was bedoeld?” en “Efficiënte stafdiensten” Binnen holacratie is wel sprake van
ondersteunende rollen. Als deze niet meer of niet afdoende ondersteunen komen er
spanningen. Het proces voorziet erin dat er aanpassingen plaatsvinden.
Het proces voorkomt uitwassen. Medewerkers kunnen ondersteunende taken
als rol toegewezen krijgen, zonder dat er gelijk allerlei specialisten bij
worden gehaald. Missie,
visie en doelstellingen? Veel organisaties hebben tamelijk
droge oninspirerende missies, visies en doelstellingen. Ze zijn ontstaan uit
ellenlange sessies, velen hebben uren over bepaalde woordjes gesproken, er is
geschaafd en geschaafd. Tot alle bloed eruit is. Lees “Compromis of visie?” Holacratische organisaties opereren op
basis van zingeving. Het doel van de organisatie als geheel biedt die zingeving. Minder
management Er wordt in veel organisaties
veelteveel gemanaged. Het lijkt ook wel of overal alleen maar meer procedures,
regels en bemoeienis bijkomen, er gaat zelden iets af. Organisaties managen zich
suf. Maar management is een secundaire activiteit. Als daar teveel tijd in gaat
zitten, dan belemmert dat het werk (en de concurrentiekracht). Lees “Minder management” Holacratie kent geen managers. Het
roloverleg en het werkoverleg kunnen wel gezien worden als
managementactiviteiten. Deze activiteiten zijn echter heel direct verbonden met
het werk, omdat ze vanuit actuele spanningen van medewerkers ontstaan. Deze vorm
van management heeft direct met Democratischer Traditionele organisaties zijn
opvallend autoritair, zo niet totalitair. Eigenlijk is dat behoorlijk
achterhaald. Vanuit de medewerkers gezien, maar ook vanuit het
complexiteitsdenken is dit ongewenst. Lees “Empowerment, democratie en
organisaties” Holacratie past binnen de ontwikkeling
naar meer democratie (ook binnen organisaties) en het past veel beter bij de
meest actuele kennis die wij hebben ten aanzien van complexiteit. Macho
gedrag Lees bijvoorbeeld de boekbespreking
van “De Prooi” van Jeroen Smit over de perikelen bij ABN AMRO. Holacratie geeft power players deze
mogelijkheden niet, domweg omdat zij niet kunnen besluiten zonder anderen. Inkijk in de keuken
Voor wie wil weten hoe het een en
ander er uitziet het volgende. De meeste holacratische organisaties zijn zeer
transparant. HolacracyOne is een van de bedrijven die zijn volledige organisatie
openbaar via internet heeft ontsloten. Hun Glassfrog is voor iedereen in te
zien. Het doel (de purpose) van HolacracyOne luidt: Exquisite Organization.
Daarin past het dat je laat zien hoe je het zelf doet, zodat anderen er hun
voordeel mee kunnen doen. Kijk hier: Glassfrog van HolacracyOne Slot
De kracht van holacratie is dat het
een volledig uitgewerkte systematiek is. Er zijn organisaties die vergelijkbaar
werken. Die worden bijvoorbeeld beschreven door Laloux in "Reinventing
Organizations". Maar, zo'n organisatie is niet zomaar te kopiëren. Dit nog
afgezien van de vraag of het sturingsmodel van zo'n organisatie wel geschikt is
voor een andere organisatie. Ook in traditionele hiërarchische
organisatie kan uiteraard heel anders omgegaan worden met tal van zaken dan nu
gebeurt. Veel van mijn eigen publicaties op deze website en het weblog richten
zich op die traditionele organisaties. Met holacratie voorkom je echter heel
veel van de problemen, of op zijn minst van de valkuilen, die traditionele
organisaties eigen zijn. Holacratie kent een vrij algemene
toepasbaarheid. Het kan omarmd en ingevoerd worden ongeacht het doel van de
organisatie. Op de vaste regels na biedt holacratie alle ruimte om een
organisatie zodanig aan te passen dat deze bij het doel van de betreffende
organisatie past. Sterker, er is sprake van voortdurende aanpassing. Dit alles klinkt sommigen misschien
wat exotisch in de oren, kiezen voor zo'n sturingsfilosofie. Maar, bedenk wel
dat als je een traditionele organisatievorm met een hark als organigram hanteert
of implementeert dat je in wezen ook een keuze maakt voor een sturingsfilosofie.
Voer je die in dan komen daar ook allerlei aspecten bij kijken. Met holacratie
is nu een bewuste keuze voor een ander sturingsmodel mogelijk. Wat mij betreft een zeer veelbelovend
model. Lees “Holacracy” van Brian
Roberson Diederick Janse en Marco Bogers
schreven een boek in het Nederlands over holacratie: "Getting Teams Done". |
dat kan via: Peter
blogt ook of via: RSS-feed voor het weblog: of:
Leiderschap Projectmanagementsite Index Bouwen
|
|
Copyright © 2001- 2015 Peter Markensteijn. Alle
rechten voorbehouden/All rights reserved. |
