Dat was op 22 november 2001. de kop van een kort artikel in NRC
“Met mijn vertrek neem ik ook een deel van de verantwoordelijkheid op me voor de minder goede prestaties van ABB in de laatste jaren”, aldus de topman. Hij stapt naar eigen zeggen niet op onder druk van de beleggers, hoewel er wel op zijn vertrek is aangedrongen.
Zo lezen we.
In hun boek Leiderschap van wereldklasse namen Manfred Kets de Vries en Elisabeth Florent-Treacy hem (naast twee anderen) nog als voorbeeld, als toonbeeld van groot leiderschap.
Uit het voornoemde bericht blijkt toch op zijn minst sprake te zijn van een aangetast voetstuk, als Barnevik al niet van zijn voetstuk is gevallen.
Hebben de schrijvers het mis gehad, was Barnevik geen groot leider? Vinden ze een topman van een groot concern op grond van zijn positie al een goede leider? Of is een bepaalde stijl van leiden succesvol afhankelijk van de tijd en plaats van uitoefening? Of was hij wel een groot leider, maar wist hij iedereen mee te krijgen in een verkeerde richting?
In de artikelen op deze site stel ik dat bepaalde eigenschappen iemand tot leider maken. Niemand zal op alle eigenschappen excelleren. De eigenschappen waarin hij wel excelleert kleuren zijn persoonlijkheid. En zijn persoonlijkheid maakt hem in bepaalde situaties, omgevingen en tijden meer of minder effectief.
Ik hou het er op dat dit ook bij Barnevik heeft gespeeld. Hij was de man die ABB leidde in een grote multinationale fusie. De man die dat voor elkaar kreeg. In hem eren bovenstaande schrijvers de man die deze fusie succesvol voor elkaar kreeg. Dat succes kan hem niet ontzegd worden. Hij heeft iedereen mee gekregen bij het vormen van de fusie.
Nu er sprake is van economisch moeilijke omstandigheden is hij kennelijk niet meer de juiste man op de juiste plek.
Een tweede punt tegen hem zie ik in het leiden vanuit een foutieve visie. Ik ken de situatie bij ABB onvoldoende om een echt gewogen oordeel te vormen. Toch een poging tot beoordeling.
In een van de artikelen op deze site (Leiderschap, concern en werkeenheid) stel ik vragen over zaken als diversificatie, acquisities en fusies. In mijn ogen heeft leiderschap haar grenzen vanwege de vereiste materiedeskundigheid die effectief leiderschap vereist. De fusie waaruit ABB is ontstaan is een kind van de jaren negentig waar alle bedrijven naar meer omvang zochten als antwoord op internationalisering en de daarmee toenemende concurrentie. Veel diepe gedachten zaten in mijn ogen niet achter al die fusies. De motivering en verantwoording was bij alle concerns altijd uiterst mager. Het was de Zeitgeist. Iedereen zei dat groeien moest, alle concurrenten deden het, dus ieder moest wel. Zo vonden de topmanagers.
Een leider is in staat zijn bedrijf te leiden naar donkere einders. En iedereen volgt. Sterke leiders zijn daartoe in staat. Sterke leiders kunnen hun bedrijf naar de afgrond leiden.
En nu gaat het minder bij ABB. Barnevik was de leider die de fusie van ABB voor elkaar kreeg. Barnevik wordt kennelijk niet in staat geacht het mindere tij te keren. Barnevik heeft ABB misschien een beetje teveel geleid in de richting van de donkere einder. Misschien wordt het tijd om ABB te ontvlechten.
Onder een andere leider.
24 november 2001, Bergschenhoek
Zie ook: Over: leiderschap van wereldklasse.
