Echte best practices
Onbewust handelen
Wat is intuïtie
10 jaar of 10.000 uur oefening
Kritiek op de 10.000 uur
Beperkingen aan intuïtie
De projectmanagementpraktijk
Nog enkele noties
A Signe, is the Event Antecedent, of the Consequent; and contrarily, the Consequent of the Antecedent, when the like Consequences have been observed, before: And the oftner they have been observed, the lesse uncertain is the Signe. And therefore he that has most experience in any kind of businesse, has most Signes, whereby to guesse at the Future time, and consequently is the most prudent: And so much more prudent than he that is new in that kind of business, as not to be equalled by any advantage of naturall and extemporary wit: though perhaps many young men think the contrary.
Bron: Thomas Hobbes, Leviathan, 1651
In het projectmanagement wordt vaak gesproken over "best practices". Hiermee worden dan praktijken bedoeld die behoren tot het beste wat er beschikbaar is. Hoe bepaald wordt wat dan het beste is, blijft meestal onbenoemd. Enig wetenschappelijk bewijs voor succes van bepaalde methoden in de praktijk ontbreekt (lees ook: Best practice).
De eigenlijke best practices zijn echter besloten in het acteren van zeer ervaren en succesvolle projectleiders. Hun ervaring is goud waard. Zij zijn echte vakmensen. Maar wat hen speciaal maakt, waardoor zij zo succesvol zijn, dat is vaak nauwelijks te expliciteren.
Dit geldt niet alleen voor projectleiders, het geldt voor alle vakkennis. De ervaringskennis van de meest ervaren vakmensen is moeilijk in woorden te vatten. Een frustrerend gegeven, omdat juist die kennis, in het Engels wel "tacit knowledge" genoemd, zo waardevol is. Dat is de kennis die je wenst te kennen, te leren en die je wil overdragen aan jonge onervaren medewerkers. Juist die kennis is niet grijpbaar te maken.
De soort kennis waar het hier om gaat wordt ook wel benoemd als: "intuïtie".
In "Questioning the Millennium"[i] doet Stephen Jay Gould verslag van zijn onderzoekingen naar de wonderlijke vaardigheden van "idiot savants". Mensen die bijvoorbeeld voor iedere willekeurige datum onmiddellijk kunnen zeggen op welke dag van de week die datum valt.
In zijn boek doet Gould verslag van een "normaal" iemand die zichzelf deze vaardigheid heeft eigen gemaakt. De zoektocht begon met het leren van de regels die je voor de berekening moest hanteren. Vervolgens begon het oefenen. Heel veel oefenen. Heel lang bleef de snelheid van deze persoon ver achter bij de prestaties van idiot savants. Tot hij op een dag merkte dat hij het juiste antwoord zonder nadenken en vrijwel onmiddellijk kon produceren. In zijn hersenen hadden zich neurale netwerken ontwikkeld die de berekeningen geautomatiseerd konden uitvoeren. De input van een datum leidde direct tot een dag van de week. De hersenen hadden het proces geautomatiseerd. Hoe hij het deed kon deze expert-in-één-ding niet vertellen. Het gebeurde gewoon.
En zo doen we heel veel op een geautomatiseerde wijze.
Een vijfjarige die spreekt past grammaticale regels correct toe. Het kind weet niet hoe het dit doet, maar het doet het wel. Dat geldt eigenlijk voor vrijwel al onze vaardigheden.
Paul Postma spreekt in zijn "Breinboek voor managers"[ii] als hij het over intuïtie heeft over "gestapelde kennis". Hij spreekt van de "poortwachter" die onze eerste reactie op prikkels uit onze omgeving geeft. Het rationele verstand dat bewust moet worden aangesproken noemt hij onze "supercomputer". Daniel Kahneman spreekt bij dezelfde begrippen in "Ons feilbare denken"[iii] wat prozaïscher over Systeem 1 en Systeem 2.
Wat Kahneman Systeem 1 noemt en Postma onze poortwachter komt overeen met wat ik in dit stuk onze intuïtie noem.
Intuïtie genereert directe reacties op prikkels uit onze omgeving. Op basis van herkenning worden automatismen geactiveerd die een onmiddellijk reactie geven. Dit kan zich uiten in gevoelens, ideeën en acties. Intuïtie is wat ook wel "gut feeling" wordt genoemd. Onderbuikgevoel. Iets dat in de buikstreek een gevoel genereert over juistheid of onjuistheid. "Hier klopt iets niet", voelen we dan bijvoorbeeld.
Onze intuïtie geeft ons een signaal. Wij weten niet precies waarom juist dit signaal kwam, maar het is er wel. Het is een geautomatiseerde reactie.
Op basis van intuïtie weet een expert vaak onmiddellijk iets, nog voordat hij het kan beargumenteren. Of: de expert handelt al op basis van een zwak signaal uit de omgeving dat anderen volledig over het hoofd zien. Of een voetballer maakt een weergaloze beweging waardoor hij een tegenstander op het verkeerde been zet en haalt uit. Goal! Allemaal gaat er geen bewust denken aan vooraf. Er wordt gehandeld op basis van automatismen die door oefening zijn aangeleerd.
Herbert Simon stelt dat intuïtie niets anders is dan herkenning. De omgeving verschaft een aanwijzing, deze aanwijzing leidt naar informatie in het geheugen, die informatie leidt tot het antwoord[iv].
Intuïtie is niet iets zweverigs, het is een mechanisme waarop we grotendeels functioneren. Als een bekende jouw kamer binnen komt lopen, dan herken je hem onmiddellijk, maar je weet niet hoe je dit doet, zo stelt Kahneman.
De intuïtie van de expert is niets anders, in zijn hersenen hebben zich neurale netwerken ontwikkeld behorend bij zijn vakgebied. Zij bewerkstelligen onmiddellijk antwoord op vragen die de specifieke expertise van de betreffende vakman betreft. Maar ook experts zelf weten niet hoe dat werkt.
10 jaar of 10.000 uur oefening
In 1993 publiceerden Anders Ericcson, Ralf Krampe en Clemens Tesch-Römer hun artikel "The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance"[v]. In dit artikel verhalen de auteurs over hun zoektocht naar de basis van het functioneren van topexperts. Hun conclusie is dat 10 jaar (of 10.000 uur) "deliberate practice" leiden tot het bereiken van het topniveau in allerlei disciplines. "Delibarate practice" staat hierbij voor oefenactiviteiten die er speciaal op zijn gericht om het prestatieniveau te verhogen.
In hun conclusies sluiten de auteurs zaken als talent en intelligentie uit als bron van topexpertise. Het enige waarvan zij aangeven dat het verschil uit kan maken zijn lichaamsgrootte en -lengte bij het beoefenen van bepaalde sporten.
De regel dat 10.000 uur oefening automatisch tot het functioneren op topniveau leidt is zeer populair geworden. Populaire publicaties doen het voorkomen dat iedereen een topper kan worden, mits hij maar genoeg oefent.
Een artikel van Hambrick, Oswald, Altmann, Meinz, Gobet en Campitelli, "Deliberate Practice: Is that all it takes to become an expert?"[vi] leidde tot een sterke nuancering van de bevindingen van Ericcson en consorten. De eerstgenoemde auteurs constateren op basis van (literatuur)onderzoek en op basis van de oorspronkelijke data die Ericcson, Krampe en Tesch-Römer gebruikten dat "deliberate practice" een stevige bijdrage levert aan de topprestaties van experts, namelijk voor zo'n 34 procent. Dat is heel wat, maar bepaald geen 100 procent. Hambrick et al vonden andere zaken die bijdragen aan het bereiken van een topniveau. Dit geldt bijvoorbeeld voor de leeftijd waarop iemand start met oefenen. Zaken als talent en algemene intelligentie hebben ook invloed. Iemands persoonlijkheid is verder nog van belang omdat deze bepaalt of iemand in staat is om langdurig intensief oefenen op te brengen. Ook zijn er aanwijzingen dat er sprake is van enige overerfbaarheid van talent. Het is niet alleen maar "nurture", maar wel degelijk ook "nature".
De hoeveelheid uren die toppers hebben besteed aan het bereiken van hun niveau blijkt zeer uiteen te lopen. Bij schaakgrootmeesters werd iemand gevonden die al binnen 2 jaar op dat niveau zat en iemand die dit pas na 28 jaar bereikte. Dat voor het bereiken van een topniveau altijd ongeveer dezelfde hoeveelheid oefening nodig is, gaat dus niet op.
De genoemde auteurs rekenden effectief af met het populaire beeld dat als je maar genoeg oefent je overal een uitblinker in kan worden. Sommige mensen kunnen oefenen tot ze een ons wegen, maar zullen nooit het topniveau bereiken, terwijl anderen dit bereiken zonder extreem veel te oefenen.
Wat wel overblijft is dat iedereen die veel oefent een heel hoog niveau (zijn eigen hoogste niveau) van functioneren kan bereiken. De neurowetenschap verklaart ook waarom dit zo is. Door veel te oefenen bouw je neurale netwerken op. Die neurale netwerken maken het jou mogelijk om geautomatiseerd erg ingewikkelde dingen te doen. Niet door na te denken, maar door je intuïtie de ruimte te geven.
Ericcson schrijft samen met Prietula en Cokely in het artikel "The Making of an Expert"[vii] al dat intuïtie alleen niets waard is. Zonder uitgebreid oefenen ("deliberate practice") kan je intuïtie geen hoog niveau bereiken.
Kahneman geeft aan dat snel conclusies trekken met Systeem 1 niet perse slecht is. Maar, hij wijst er wel op dat Systeem 1 niet bijhoudt welke alternatieven er zijn verworpen of dat er zelfs sprake was van mogelijke alternatieven. Systeem 1 doet niet aan bewust twijfelen. Het is zeker van zijn zaak. Ook als het het bij het verkeerde eind heeft.
Het onderbuikgevoel ("gut feeling") kan je volledig de verkeerde kant op leiden. Zeker als de intuïtie niet op voldoende ervaring is gebaseerd.
Kahneman stelt dat intuïtie meer vertrouwd kan worden als de omgeving voldoende voorspelbaarheid genereert en als leren door langdurig oefenen van regelmatigheden mogelijk is.
Wat betekent dit allemaal voor het leiden van projecten?
Projectmanagement is een praktijk[viii]. Het bestaat uit het toepassen van vaardigheden, procedures en methoden bij die projecten en op die momenten waar ze iets toevoegen. Projecten leiden is omgaan met mensen van allerlei slag, maar het is ook om kunnen gaan en omgaan met het onverwachte. Het onmogelijke mogelijk maken.
Omgaan met het onverwachte suggereert dat projectleiders opereren in een wereld waarin onvoldoende regelmatigheid aanwezig is om veel te leren en om veel te automatiseren. Dit lijkt af te wijken van al het voorgaande. De onderzochte expertises lagen in velden waar "routine", of althans het verkrijgen daarvan, een rol speelde. Ericsson waarschuwt voor het vertrouwen op intuïtie bij zaken die niet alledaags zijn.
Projecten vragen juist om flexibiliteit. Dit lijkt niet met elkaar te rijmen?
Maar, projecten leiden, dat is werken met ambiguïteit, is leren omgaan met onzekerheid en met het onverwachte. De intuïtie van projectleiders zal zich dus juist op dat vlak ontwikkelen. De intuïtie van de projectleider geeft hem steun bij het hanteren van het onverwachte.
Om een volwaardig projectleider te worden moet een beginner ruimte krijgen om te oefenen met het onverwachte. Dat betekent dat als er iets onverwachts optreedt niet gelijk (conform de procedures?) moet worden geëscaleerd naar hogere echelons binnen de organisatie. Gebeurt dat wel dan leert iemand het nooit.
Ook het koesteren van meester/gezel-relaties is aan te bevelen. Als je de gezellen inperkt in hun leren dan komen er nooit meer nieuwe meesters bij. Geen meesters meer? Dat betekent uiteindelijk: meer en grotere fouten. Laat de gezellen meelopen met een meester, maar biedt ze de ruimte om zo nu en dan een fout te maken. Van fouten leer je namelijk het meest.
Er is geen alternatief voor leren van fouten.
Door te leren van fouten worden ernstiger fouten uiteindelijk voorkomen.
Het gegeven dat je vooral in de praktijk moet leren, maakt kennismanagement zo moeilijk. Ervaringskennis of expertise is nauwelijks over te dragen. Ervaring bouw je op door te doen, door veel te doen. Oefening baart kunst.
Het expliciteren van expertkennis is vrijwel onmogelijk. Als mensen expertkennis proberen te expliciteren dan blijkt vaak uit analyse dat de experts zelf niet weten hoe ze iets doen. Zij beschrijven in het beste geval wat ze denken dat ze doen. Bijvoorbeeld bij sporters is uit analyse gebleken dat wat zij werkelijk doen niet overeenstemt met wat ze zeggen dat ze doen.
Dus zelfs als experts zelf opschrijven wat ze doen, is de kans nog steeds groot dat je foute kennis opneemt in je kennissysteem.
En dan hebben we nog het fenomeen van de onbetrouwbare intuïtie. Mijn remedie daarvoor is als volgt. Gebruik je intuïtie als signaal. Maar denk vervolgens wel goed na waarom dit signaal optreedt. Overdenk goed wat je intuïtie je ingeeft. En bedenk waarom dit juist is. Slaap er desnoods een nachtje over. En, als je het eenmaal door hebt, zorg dan dat je expliciteert waarom je iets doet. Alleen zeggen dat je onderbuikgevoel het je ingeeft wordt niet door iedereen als betrouwbaar ervaren. En, het zou zelfs door jezelf als weinig betrouwbaar moeten worden gezien zolang je niet kan expliciteren waarom je intuïtie juist is.
Berkel en Rodenrijs, 26 januari 2014
Nagekomen noot, 1 februari 2020
Malcolm Gladwell has explored how vastly skilled individuals have put in vast amounts of practice—ten thousand hours is his magic number. Nevertheless, the reverse doesn’t hold: ten thousand hours of practice does not guarantee the neuroplasticity needed to make any of us a Yo-Yo Ma or LeBron James.
Citaat uit “Behave" van Robert Sapolsky.
“Behave" bij bol.com en bij managementboek.nl
Lees ook: De kennismanagementillusie
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/589-de-kennismanagementillusie
Malcolm Gladwell, Intuïtie, Uitgeverij Contact, 2007.
Dit boek bij bol.com (NL) of (EN)
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/584-boekbespreking-intuitie-malcolm-gladwell
Boekbespreking "Intuïtie", Malcolm Gladwell
Daniel Kahneman, Ons feilbare denken.
Dit boek op managementboek.nl en op bol.com.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/648-boekbespreking-ons-feilbare-denken
Boekbespreking "Ons feilbare denken", Daniel Kahneman
Paul Postma, Het breinboek voor managers.
Dit boek op bol.com.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/583-boekbespreking-het-breinboek-voor-managers.
Boekbespreking "Het breinboek voor manager", Paul Postma
[i] Gould, S.J., Questioning the Millennium, The Belknap Press of Harvard University Press, 2011
[ii] Postma, P., Het breinboek voor managers, Uitgeverij Business Contact, 2009
[iii] Kahneman, D., "Ons feilbare denken" Uitgeverij Business Contact, 2011
[iv] Ontleend aan Kahneman, D., "Ons feilbare denken" Uitgeverij Business Contact, 2011
[v] Ericsson, K.A., R.T. Krampe & C. Tesch-Römer, The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance, Psychological Review, 100, 1993
[vi] Hambrick, D.Z., F.L. Oswald, E.M. Altmann, E.J. Meinz, F. Gobet & G. Campitelli, Deliberate Practice: Is that all it takes to become an expert?, Intelligence, 2013, http://dx.doi.org/10.1016/j.intell.2013.04.001
[vii] Ericsson, K.A., M.J. Prietula & E.T. Cokely, The Making of an Expert, Harvard Business Review, juli - augustus 2007, http://www.uvm.edu/~pdodds/files/papers/others/everything/ericsson2007a.pdf
[viii] Markensteijn, P.H., "Best pratice", http://pm3.markensteijn.com/best_practice.htm, 30 januari 2014
