Projectmanagement is een praktijk. In opleidingen worden praktijken gepropageerd die als “best practice” gelden. En daar wringt een schoen. Want hoe wordt bepaalt wat een “best practice” is? Mijn antwoord daarop is in het kort: ik geloof niet dat dit expliciet gebeurt!
Ik neem, daarentegen, wel waar wat er wel gebeurt. Iets krijgt een bepaalde “urgentie” doordat er een (kleine) hype rondom dat onderwerp ontstaat, zoals bijvoorbeeld rond risicomanagement heeft plaatsgevonden. Allerlei inventieve mensen storten zich er op omdat ze met het onderwerp begaan zijn en/of omdat ze er een markt in zien. Er worden systematieken uitgedacht. Die systematieken belanden in cursussen en opleidingen, sprekers spreken er over op congressen, en voilà, voor je het weet heet iets een “best practice”.
Vooral managers hechten er erg aan om hun projectmanagementactiviteiten te meten. Hoe doe je dat? Nou, bijvoorbeeld door een organisatie tegen de lat van een “project maturity-model” te houden (Lees: "Projectvolwassenheid"). Eigenlijk komt het er in die modellen altijd op neer, dat hoe meer je aan systematiek doet, hoe meer instrumenten je gebruikt, hoe hoger je scoort op de ladders voor projectvolwassenheid. En dat is heel wonderlijk omdat Teun van Aken in 1996 in zijn boek "De weg naar projectsucces" al heeft aangetoond dat veel instrumentgebruik negatief correleert met projectsucces.
Maar, intussen, als je jouw processen niet naar de “maturity-modellen” inricht, dan scoor je minder positief!
Pff, het heeft allemaal een hoog inteelt-gehalte.
“Meer” is de mode. Ik zie steeds meer en dikkere handboeken, meer procedures en vooral ook grotere projectteams. Teams die bestaan uit mensen die allemaal iets projectmanagementachtigs doen, maar geen inhoudelijke bijdrage leveren aan het project.
“Best practices” ontberen doorgaans een wetenschappelijke basis. Neem bijvoorbeeld risicomanagement, ik noemde het al eerder. Karel de Bakker toonde in "Dialogue on Risk" aan dat de meeste activiteiten die in het kader van risicomanagement worden uitgevoerd geen positief effect hebben op het projectresultaat. En toch worden die praktijken overal nog steeds als “best practice” gepropageerd. Dingen die volgens het onderzoek van De Bakker wel werken, de initiële risicosessie bijvoorbeeld, zijn zeker aan te bevelen. Ze maken deel uit van het pallet aan systematieken waarover ervaren projectmanagers beschikken. Maar het bijhouden van lijsten, het scoren van kansen en gevolgen hebben allemaal geen positief effect op het projectsucces. Die praktijken worden echter wel op steeds meer plekken ingevoerd. En voorgeschreven!
Handboeken schrijven dus steeds meer voor. De ervaren projectmanager daarentegen benadert, mits hij voldoende vrijheid krijgt, ieder project als uniek, hij bepaalt welke instrumenten hij nuttig of noodzakelijk vindt. Handboeken die aan die ervaring geen ruimte bieden gaan aan de essentie van het projectmatig werken voorbij. Projecten zijn uniek, zelfs al lijken ze veel op elkaar! Juist omdat projecten uniek zijn pakken we ze aan als project.
Laten we naar die essentie terug gaan. Vergeet de keurslijven. Kies voor een aanpak waarbij het unieke karakter van een project wordt erkend. En geef de projectmanager als vakman in zijn eigen vakgebied de ruimte.
Het klakkeloos toepassen van zogenaamde “best practices” leidt niet tot projectsucces. Een bouwwerk wordt niet automatisch een succes als je voorschrijft dat ieder bouwwerk in hetzelfde materiaal moet worden uitgevoerd. Een project leidt niet automatisch tot succes als je altijd dezelfde praktijken gebruikt.
