In de inleiding van "Wat er nu toe doet" geeft Hamel zelf aan dat het boek niet één doorlopende verhaallijn kent, maar dat het bestaat uit losse hoofdstukken die ook los van elkaar gelezen kunnen worden. Dat klopt. Hoewel er wel degelijk een opbouw in het boek is te herkennen. Maar ondanks dit "excuus", moet ik zeggen dat de kwaliteit van de hoofdstukken nogal verschilt. Sommige hoofdstukken zijn weinig opzienbarend en soms ook erg op meningen gebaseerd. Een onderbouwing die je van een wetenschapper als Hamel toch zou mogen verwachten ontbreekt soms. Daar staat tegenover dat ik zijn pleidooi voor meer zelfsturing volledig steun. En, sommige hoofdstukken springen opeens boven de rest uit in de accuratesse waarmee bepaalde onderwerpen worden aangekaart.
Ik zal in deze bespreking verder vooral (en enigszins fragmentarisch; ik zeg het maar vast) aandacht schenken aan de onderwerpen die mij positief frappeerden. Sommige onderwerpen zal ik in losse blogs op deze site nog wel een keer specifiek aandacht geven.
Kenmerken van de Facebook-generatie
Hamel schetst de gevolgen die internet en sociale media hebben op de vorming van (vooral jonge) mensen. Hij werkt een hele trits kenmerken uit van hen die van jongst af aan met sociale media zijn opgegroeid. Ik som die kenmerken hier volledig op. Wie een toelichting wil, kan het boek lezen.
- Alle ideeën wedijveren op voet van gelijkheid met elkaar
- Bijdragen wegen zwaarder dan geloofsbrieven
- Er is geen hiërarchiepiramide meer
- Leiders dienen, in plaats van de lakens uit te delen
- Taken worden gekozen, niet toegewezen
- Groepen ontstaan spontaan en organiseren zichzelf
- Bronnen worden aangetrokken, niet toegewezen
- Macht is een uitvloeisel van delen, niet van graaien
- Middelmatigheid wordt aan de kaak gesteld
- Dissidenten kunnen de krachten bundelen
- Netgebruikers kunnen de meeste beleidsbeslissingen treffen met hun veto
- Intrinsieke beloningen doen er het meest toe
Hierna volgt van het hierboven eerstgenoemde kenmerk de volledige beschrijving die Hamel ervan geeft. Veel van de andere kenmerken vloeien hier uit voort.
Kenmerk 1 - Alle ideeën wedijveren op voet van gelijkheid met elkaar
Op het net heeft elk idee de kans een aanhang te verwerven (of niet). Niemand heeft de macht een subversief idee te elimineren of een vervelend debat te smoren. Ideeën krijgen aanhangers op basis van hun verdiensten, in plaats van de invloed van hun voorvechters. Door de ontkoppeling van 'stemrecht' en 'macht' ondermijnt het net het vermogen van elites om het gesprek te domineren of de lijnen te bepalen.
Command & control
Hamel schetst ons de enorme organisaties die in de loop van de tijd zijn ontstaan. Die organisaties kennen een strakke hiërarchie, veel managers en de daarbij behorende overheadkosten. Niet in de laatste plaats de kosten van alle stafdiensten Stafdiensten, met als primaire taak: "... voorkomen dat de organisatie bezwijkt onder het gewicht van haar eigen complexiteit."
Hamel schetst ook een alternatief voor controle:
In de praktijk is transparantie vaak net zo effectief als streng gehandhaafde regels. Ook is het altijd soepeler en minder kostbaar, omdat er geen legertje auditors nodig is om handhaving af te dwingen.
De risico's van (grote) traditionele organisaties
Hamel ziet in traditionele hiërarchische organisaties grote risico's. Zo constateert hij dat topmanagers wel de besluiten van ondergeschikten beoordelen, maar dat het omgekeerde zelden gebeurt. Daar is geen ruimte voor. De besluitvorming komt in een hiërarchie bij steeds minder mensen terecht die hoger op de ladder staan. Dus hoe zwaarwegender het besluit, hoe minder mensen er nog zijn die dit in twijfel kunnen of mogen trekken. Hij zegt:
Arrogantie, kortzichtigheid en naïviteit kunnen beslissingen op elk niveau verpesten, maar dat risico neemt toe als de macht van degene die de beslissingen neemt in feite onbetwistbaar is.
Daar komt nog bij dat de beslissers het verst afstaan van de "werkelijkheid aan de frontlinie". Dat leidt tot veel besluiten die op de werkvloer verkeerd, en soms zelfs rampzalig, uitpakken.
En dan werkt die hiërarchie ook nog eens remmend op de gehele organisatie.
... een managementstructuur van meerdere lagen leidt tot wrijving. Voorstellen uit de eerste lijn stuiten op de ene zeef na de andere voor ze tot de top van de hiërarchie doordringen. Meer managementlagen betekent langere besluitvormingscycli, minder slagvaardigheid en, eventueel, gemiste kansen. Managers worden betaald om te managen, maar in hun verlangen om hun gezag te demonstreren, remmen zij vaak meer af dan dat zij bevorderen.
Hamel noemt de kosten die met de hiërarchie samenhangen "managementbelasting". Daarbij stelt hij terecht de prangende vraag wat organisaties terugkrijgen voor al die kosten. Het antwoord luidt dat dit onthutsend weinig is.
Een alternatief
Hamel beschouwt ook enkele organisaties die het anders doen, waar meer sprake is van zelfsturing. Bijvoorbeeld Morning Star.
Hij stelt dat managers alleen optimaal (kunnen) functioneren als zij beschikken over voldoende situationeel besef. Hij constateert dat het daar bij veel managers aan ontbreekt. Veel goede managers zijn er eigenlijk niet. Kennelijk is het moeilijk om managers zodanig te trainen dat ze echt optimaal functioneren.
Het toerusten van medewerkers met besluitvormingsinstrumenten die ze zelf mogen hanteren is daarentegen veel makkelijker dan het opleiden van goede managers. En het is nog effectiever ook. Besluiten kunnen dan opeens wel tijdig genomen worden en ze doen nog ter zake ook.
Opgaven voor de toekomst
Hamel schetst aan het slot van zijn boek 25 opgaven die er liggen om toekomstbestendig te zijn. Ofwel om in te spelen op de trends die er nu spelen. Ik geef ze hier volledig weer zonder uitleg of commentaar. Wederom: wie nieuwsgierig is wat Hamel precies bedoelt kan het beste zelf het boek lezen.
- Zorgen dat het management een hoger doel dient
- Verankering van het ethos van gemeenschappelijkheid en saamhorigheid
- Humanisering van de zakelijke omgangstaal en praktijken
- Vertrouwen bevorderen, angst verminderen
- Nieuwe middelen vinden om controle uit te oefenen
- Inspirerende imaginatiesprongen
- Diversiteit uitbreiden en benutten
- Gemeenschappelijke passie bevorderen
- De arbeid ontdoen van ‘werk’
- Het werk van organisatorische vernieuwing spreiden
- De kracht van evolutie kanaliseren
- De organisatie opdelen in kleinere eenheden
- Creëer interne markten voor ideeën, talenten en hulpbronnen
- Het besluitvormingsproces objectiveren
- Natuurlijke, flexibele hiërarchieën bevorderen
- De ruimte voor autonomie vergroten
- Leiderschap focussen op mobiliseren en mentorschap
- Een informatiedemocratie creëren
- Tegenspraak aanmoedigen
- Holistische prestatiemetingen ontwikkelen
- Uitstijgen boven traditionele compromissen
- De tijdvensters en perspectieven van management verruimen
- Een grotere rol voor de rechterhersenhelft
- Management afstemmen op een open wereld
- Herziening van de filosofische grondslagen van management
Slot
Zoals gezegd zal ik in toekomstige blogs zeker nog aandacht schenken aan een aantal onderwerpen die in het boek de revue passeren.
Mijn interesse tijdens het lezen van dit boek was nogal wisselend. Bij sommige hoofdstukken ijlde mijn aandacht weg, bij andere werd mijn aandacht juist vol gegrepen. Maar... ik kan wel wat mindere momenten trotseren als ik later toch weer wordt gegrepen door scherpe observaties en inzichten!
