In veel organisaties wordt geroepen dat er visie en leiderschap nodig is. Het gaat hierbij om “oude” hiërarchische organisaties, waar de leiding op basis van hun positie van managers moet komen en waar de visievorming is voorbehouden aan managers. Met de mantra “We hebben visie en leiderschap nodig” wordt bedoeld dat visie en leiderschap ontbrekende eigenschappen bij het zittende management zijn.
In hiërarchische organisaties kijkt de hele gemeenschap naar de topmanagers als men vindt dat de organisatie een visie nodig heeft. Dat is logisch, want die organisaties zijn gebaseerd op een fundamentele scheiding van denken en doen. Visievorming vereist “denken”, dus hoort het bij degenen die moeten en mogen denken over de toekomst van het bedrijf en de richting die het bedrijf zou moeten volgen. Dan kom je vanzelf uit bij de hogere managers. Leiderschap is verbonden aan visievorming, van leiders mag immers worden verwacht dat zij hun volgelingen (in een bedrijf: hun medewerkers) in een bepaalde richting leiden.
Organisaties zijn echter complex, vaak is binnen één organisatie sprake van de nodige totaal verschillende markten en/of producten, bijvoorbeeld als gevolg van een keuze voor diversificatie. Om in die complexiteit met een visie te komen die voor alle onderdelen, voor alle medewerkers, aanspreekt, dat is haast ondoenlijk. Van managers van dergelijke organisaties wordt iets bovenmenselijks verwacht. Managers moeten grootse helden zijn willen ze iets van het gevraagde “leiderschap” waar kunnen maken. Dat slechts weinigen dit in zich hebben (en dan misschien nog met meer geluk dan wijsheid) mag geen verbazing wekken. Het is voor individuen een schier onmogelijke opgave om daar voortdurend invulling aan te geven.
Dat er zoveel om visie en leiderschap geschreeuwd wordt, dat is geen wonder. Want die eigenschappen zijn als gevolg van het voorgaande zo dun gezaaid dat ze in veel organisaties (grotendeels) ontbreken. Leiderschapstrainingen kunnen daar slechts heel weinig verandering in brengen, vrees ik.
Het trieste is dat er in iedere organisatie mensen rondlopen die wel weten wat er speelt en die wel weten hoe daar richting aan moet worden gegeven. Maar, zolang die mensen niet op een (top)managementpositie zitten hebben ze domweg niet de mogelijkheden om hun ideeën te effectueren. Ze hebben beperkte bevoegdheden en er wordt doorgaans weinig naar hen geluisterd. Pas als zij echt de ruimte krijgen, dan lukt het hen om hun ideeën vorm te geven. De aanwezigheid van verlichte managers die ruimte geven en hun mensen ‘empoweren’ helpt daarbij. Maar, ook verlichte managers zijn vrij zeldzaam (zo is mijn waarneming). Dus zelfs waar ‘empowerment’ wordt beleden ligt de feitelijke beslissingsmacht doorgaans toch bij managers. Managers, die met goede of slechte bedoelingen maar al te vaak niet de juiste besluiten nemen.
We hebben dus mensen die het wel weten. De hiërarchie zit hen echter in de weg. Hoe zouden we dat kunnen oplossen? Nou?
Ja, inderdaad, het antwoord is onthutsend eenvoudig, maar staat wel mijlen ver af van het heersende hiërarchische managementparadigma (‘command & control’). Het geschetste probleem is op te lossen door de hiërarchische ordening met managers af te schaffen. Zo simpel is het. Door radicaal te kiezen voor zelfsturing (decentrale samenwerking). Door veel ruimte te geven aan de vakmensen, aan hen die het weten. Door bemoeienis van niet-vakmensen met het primaire proces af te schaffen, of op zijn minst sterk terug te dringen.
Een open deur. Inderdaad. Maar, helaas nog steeds een open deur aan het einde van een hele lange gang.
