Alle omineuze voorspellingen dat we in een tijdperk terecht zijn gekomen waarin leiders overbodig zijn en management z’n langste tijd heeft gehad, worden dus door onderzoek weersproken. Goede managementkwaliteit is onverkort belangrijk voor het presteren van organisaties, en individuele leiders kunnen het verschil maken, zowel in organisaties als in politieke functies, en zowel op operationeel als meer strategisch niveau.
Tegenwoordig wordt regelmatig gesteld dat managers hun langste tijd hebben gehad. In “Goede leiders zweven niet” komen Janka Stoker en Harry Garretsen tot de conclusie dat dit onzin is en dat individuele leiders nog altijd nodig zijn. Hier wil ik een paar opmerkingen over kwijt.
Command & Control
Allereerst: ja, natuurlijk, binnen de traditionele command & control-hiërarchieën zijn leiders/managers echt nodig. Goede leiders kunnen het verschil maken. Maar, juist bij andere organisatieconcepten gaat die vlag niet zonder meer op.
De conclusie van Stoker en Garretsen klopt dus binnen het werkingsgebied van command & control. Het past bij het traditionele paradigma betreffende management.
Universele kwaliteit leiderschap?
Dan een wat zijdelingse opmerking.
In het genoemde boek wordt verwezen naar internationaal onderzoek naar leiderschaps-/managementkwaliteiten. Enig googlen leverde op dat dit onderzoek erop is gebaseerd dat gekeken wordt of je bepaalde managementpraktijken binnen een organisatie tegenkomt. Hoe meer dat het geval is, hoe hoger de kwaliteit van het management. Dat is wat merkwaardig, want dat veronderstelt dat er een universeel geldige waarheid in schuilt dat het altijd beter is als je meer van die praktijken beoefent. Mijns inziens is dat (voor velen niet verrassend) niet het geval. In allerlei situaties, een ander land, een andere omgeving, andersoortige medewerkers, de leeftijd van een organisatie, de omvang, andere markten is het de kunde van de leiders/managers om te bepalen welke managementpraktijken nuttig of nodig zijn. En, reken maar, in heel veel situaties kan je toe met een beperkt aantal van die managementpraktijken.
Wonderlijk genoeg erkennen de auteurs dit zelf ook, maar zonder daar de voorgaande consequenties aan te verbinden, want ze stellen dat “de context zeer bepalend is voor de uiteindelijke effectiviteit van leiderschap”.
Deze methode van onderzoek is bovendien gebaseerd op een reductionistisch geloof. Namelijk: dat er, als je alle praktijken uiteenrafelt die je bij een hele goede manager aantreft, ook bij een andere organisatie waar je deze praktijken aantreft sprake is van goed management. Helaas, dat is een illusie. Als je alle componenten van een hele goede auto hebt verzameld, dan is het nog geen auto. Laat staan een goede auto.
Financieel rendement
Verder wordt in mijn ogen de kwaliteit van het management teveel naar louter en alleen het economisch effect van organisaties gekeken, naar hun financiële rendement. Want de juistheid van onderzoek wordt “bewezen” door te stellen dat de “kernelementen van management goede voorspellers zijn voor productiviteit, marktwaarde en groei.”
Dit is gebaseerd op een wat gedateerd adagium, namelijk dat rendement boven alles gaat. En als jouw organisatie nou eens een echte ‘purpose’ heeft? Dan is rendement hooguit nog een randvoorwaarde, maar geen doel. Laat staan dat het behalen van het hoogst mogelijke rendement het doel is.
Bijvoorbeeld holacracy …
Tenslotte, er zijn nieuwe organisatieconcepten waarbij je geen managers meer vindt. Neem bijvoorbeeld holacracy (lees: “Holacracy en ik”). Bij deze vorm van zelfsturing is geen sprake meer van managers, maar wel van gedistribueerd leiderschap. Gedistribueerd leiderschap maakt managers overbodig.
Managers/leiders in de traditionele zin zijn wel degelijk overbodig als je van een echte in de praktijk bewezen methode voor zelfsturing uitgaat. Ondanks het in bovenstaand citaat genoemde onderzoek.
Ook wordt in het boek gesteld dat individuele leiders het verschil kunnen maken. Dat is in zekere zin ook het geval binnen holacracy. Alleen kan dat leiderschap van iedereen komen. Het verschil is dus niet afhankelijk van enkele managers. Iedere rolhouder kan leiderschap tonen en daarmee het verschil maken! En hoe meer mensen het verschil kunnen maken, hoe beter, dunkt mij!
Paradigm shift
Het voorgaande inzien vraagt wel om een zogenaamde ‘paradigm shift’.
Als je je onderzoek doet vanuit één paradigma, dan kan je, zo blijkt, gemakkelijk concluderen dat gedachten horend bij een ander paradigma fout zijn. Die conclusie kan juist zijn, dat wel, maar dat is dan een kwestie van geluk hebben. Doorgaans is die conclusie gewoon fout, want in een ander paradigma gelden per definitie andere regels. Wat in jouw paradigma juist is, hoeft het daarom binnen een ander paradigma nog niet te zijn.
Tot slot
Ik durf dan ook het volgende te stellen.
Organisaties zonder managers kunnen sterker het verschil maken dan traditionele hiërarchische organisaties omdat iedere medewerker vanuit zijn rol(len) het verschil kan maken.
Iedereen kan verschil maken en niet alleen medewerkers die manager zijn. Zodoende wordt de volledige potentie van een organisatie, van alle medewerkers, benut. Daarnaast zijn rolhouders de mensen die het dichtst bij hun werk staan en die doorgaans veel beter weten wat er moet gebeuren dan managers die altijd enige (of zelfs grote) afstand tot dat werk hebben.
Citaten uit “Goede leiders zweven niet”.
