Halverwege 2015 kwam ik met holacracy in aanraking. Bij PRO6 managers hebben we dit sturingssysteem inmiddels omarmd.
In holacracy zag ik allerlei elementen die een hoop zaken oplossen waar het in traditionele ("command & control"-) organisaties mis mee gaat. Veel zaken waar ik op deze site al jaren verslag van doe. Het mooie aan holacracy is dat het via de regels dingen verankert waardoor misstanden van traditionele organisaties worden voorkomen. Daarom in dit wat langere artikel (een "long read" heet dat tegenwoordig) een uitleg wat holacracy inhoudt en aan het eind aandacht voor de zaken die mis gaan in traditionele organisaties en voor de wijze waarop holacracy deze oplost.
Inhoud
Wat wordt bereikt met holacracy?
Inleiding
Voor velen is holacracy (of holacratie) nog een onbekend fenomeen. Dit terwijl steeds meer organisaties het omarmen. Holacracy is een radicaal andere manier van organisatiesturing dan het traditionele “command & control”-systeem waar de meeste eigentijdse organisaties, al dan niet bewust, gebruik van maken.
Door de structuur wordt binnen holacracy leiderschap vergaand gedistribueerd. Iedereen binnen een holacracy kan leiderschap tonen en uitoefenen. Het “leiden” is niet voorbehouden aan managers. Er zijn geen managers meer.
Holacracy behoort tot een nieuw paradigma. Het teal-paradigma zoals Frederic Laloux dat beschrijft in zijn boek “Reinventing Organizations” (lees mijn boekbespreking van dit boek voor meer informatie).
De bedenker van holacracy is Brian Robertson. Hij heeft het in de praktijk uitgedacht en toegepast. In zijn boek “Holacracy” heeft hij het uitgewerkt. Via zijn bedrijf HolacracyOne zorgt hij voor verdere verbreiding van zijn ideeën en praktijken.
Diederick Janse en Marco Bogers schreven een boek in het Nederlands over holacracy: "Getting Teams Done". Tja, wel een Engelse titel.
Boekbespreking "Getting Teams Done"
Wat is holacracy?
Holacracy is een methodiek voor het besturen van organisaties. Eigenlijk net als de klassieke “Command & Control”, maar wel met een totaal andere werkwijze. Al beseffen we bij de klassieke methodiek vaak al niet meer dat het een keuze is. Je hoeft niet voor “command & Control” te kiezen, maar voor velen is het nog steeds de manier van organiseren. Een besturingsmethodiek dus. Niet meer en niet minder.
Bij holacracy tekent het management een constitutie waarbij zij afstand doet van haar bevoegdheden. De bevoegdheden worden verlegd naar het systeem. Daarna zijn er geen managers meer en trouwens ook geen functies. Verder is er geen organogram in de vorm van een hark. Wat is er wel?
Binnen holacracy wordt het werk georganiseerd, niet de mensen. Hoe? Dat wordt hierna uiteengezet.
Cirkels
De organisatie bestaat uit cirkels. De hoofdcirkel is de organisatie als geheel. Daarbinnen zijn sub-cirkels en eventueel ook sub-sub-cirkels.
Medewerkers hebben één of meerdere rollen. Rollen die met elkaar te maken hebben opleveren in specifieke cirkels. Zitten er rollen in een cirkel die bij veel gespreksonderwerpen niet echt meedoen, dan kan dat een goede reden zijn om een nieuwe cirkel te starten. Elke cirkel heeft naast de bedrijfsspecifieke rollen 4 vier vaste rollen. Die van de lead link, de facilitator, de rep link en de secretary (sorry voor al het Engels).
De lead link is geen manager, maar hij heeft wel de bevoegdheid om rollen toe te kennen of te ontnemen aan medewerkers. Een lead link maakt altijd deel uit van de “bovenliggende” cirkel.
De facilitator leidt de overleggen volgens een vast schema en met vaste regels.
De rep link mag deelnemen aan de “bovenliggende” cirkel en kan dat doen als het nodig is om een onderwerp te escaleren ( voor zover dat niet al door de lead link wordt gedaan).
De secretary legt afspraken e.d. vast.
Alle andere rollen zijn bedrijfsafhankelijk. Deze rollen ontstaan binnen het proces op evolutionaire wijze vanuit de spanningen die medewerkers vanuit hun rollen hebben. Spanningen zijn brandstof, zo heet het.
Iedere medewerker kan meerdere rollen hebben.
Doelen
Iedere cirkel heeft een doel (purpose). De organisatie heeft ook een doel. De organisatie is een soort organisme. Alle medewerkers voeren daarbinnen acties en projecten uit binnen hun rollen die bijdragen aan dit doel. Het doel is er een dat niet echt definitief bereikt kan worden. Je kan het zien als een soort ideaal. Deze doelen geven richting aan de organisatie en aan de cirkels.
Iedereen mag alles doen dat bijdraagt aan het doel tenzij het nadrukkelijk en expliciet verboden is.
Overlegvormen
Er zijn twee overlegvormen, het roloverleg (gouvernance meeting) en het werkoverleg (tactical meeting). Het overleg wordt behoudens enkele vaste punten die wel worden afgelopen, maar niet uitgebreid besproken, gevoerd aan de hand van spanningen (tensions)
In het roloverleg worden punten behandeld die te maken hebben met spanningen van medewerkers in een of meerdere rollen die zij vervullen. Het is niet de bedoeling dat iemand punten inbrengt die niet voortkomen uit een spanning in een van de eigen rollen. Uitgangspunt is dat iedereen goed voor zichzelf kan zorgen. Als je je zorgen maakt om een ander, dan kan en moet je er op vertrouwen dat zo iemand zelf zijn spanning inbrengt.
Er worden spanningen behandeld rond doelstellingen (purposes), rollen (roles), verantwoordelijkheden (accountabilities) en beleid (policies).
De strakke werkvormen (die ik hier niet verder behandel) garanderen een efficiënt vergaderproces. Eindeloos stilstaan bij één punt is er niet bij.
Overigens, wie wel eens intervisie heeft gehad, zal in de werkvorm van de overleggen herkenbare elementen tegenkomen.
Doordat iedereen bezwaar kan inbrengen en doordat de inbrenger van de spanning en de bezwaarmaker ieder de plicht hebben om tot een constructieve aanpassing te komen waarmee het bezwaar wordt weggenomen, leidt het proces tot robuuste en gedragen besluiten.
Er zijn ook mogelijkheden om spanningen buiten de vergaderingen om te behandelen. Zodra het een rol of de bijbehorende verantwoordelijkheden (accountabilities) raakt moet het via een app (Glassfrog) worden ingediend, zodat mensen uit dezelfde cirkel het kunnen accepteren of het kunnen escaleren naar het roloverleg.
In het werkoverleg worden spanningen rond het inhoudelijke werk besproken. Daar vloeien acties uit voort en soms ook spanningen voor het roloverleg.
Vastlegging
In zekere zin is de flexibiliteit van holacracy alleen goed mogelijk omdat dit wordt ondersteund door de mogelijkheden van de huidige digitale techniek. Als hulpmiddel wordt Glassfrog gebruikt. Deze software ondersteunt de vastlegging van de organisatie in cirkels, doelen, rollen en verantwoordelijkheden. Ook spanningen kan je er buiten de overleggen om in vastleggen. In een overleg kan je die vervolgens inbrengen.
Ieder roloverleg leidt tot wijzigingen in de structuur. Dit wordt tijdens het overleg in Glassfrog vastgelegd. Zo is altijd voor iedereen een volledig actuele beschrijving van de organisatie beschikbaar.
Structuur en flexibiliteit
De regels, vastgelegd in de constitutie, zijn streng en gedetailleerd. Te gedetailleerd, dacht ik eerst. Maar, het werkt. De regels zorgen voor structuur, waardoor je over veel dingen niet meer hoeft na te denken. Met Glassfrog wordt veel gedetailleerd vastgelegd.
Tegelijkertijd maakt holacracy een organisatie zeer flexibel. “De organisatie” kan in ieder roloverleg worden aangepast.
Omdat alle medewerkers als sensoren optreden vanuit hun specifieke werk, kunnen zij allemaal spanningen voelen en inbrengen. De organisatie is daar een afgeleide van. De organisatie is specifiek aangepast aan de eisen die een bepaalde plaats, een bepaalde tijd en een bepaald doel daaraan stellen.
Zelfs het doel van de organisatie of van een specifieke cirkel kan worden aangepast als iemand daar een spanning mee voelt.
Mens en organisatie
Personen en rollen zijn gescheiden. Een persoon kan één of meerdere rollen hebben. Mensen worden aangesproken op het vervullen (of: activeren) van hun rol. De neiging om iemand als persoon aan te spreken (of aan te vallen) ligt in een holacracy niet voor de hand.
Doordat een rolconflict niet gelijk een persoonlijk conflict is blijft onderling contact goed mogelijk. De persoonlijke relaties worden niet besmet door het rolconflict.
Holacracy gaat alleen over de besturing van de organisatie niet over de inhoud. Buiten de vaste overleggen kan er altijd overlegd worden over het inhoudelijke werk. Dit is allemaal vormvrij, holacracy schrijft daarover niets voor.
Er is ook ruimte voor de intermenselijke kant van organisaties in de zogenaamde tribe space. Ook dit is vormvrij. Holacracy legt er geen regels of beperkingen aan op.
Het volgende schema verduidelijkt waar holacracy wel en niet over gaat.
Holacracy gaat over de rechterkant van het schema, over de linkerkant zegt het niets. Het geeft er wel ruimte voor. De regels van holacracy hebben vooral betrekking op de "organization space". In de praktijk zal een ieder hier slechts ongeveer 4% van zijn werkzame tijd mee bezig zijn. De vervulling van de eigen rollen ("role space") beslaat ongeveer 96% van de tijd. Let wel dit betreft de werkzame tijd ("role space" en "organization space"). Hoeveel tijd en ruimte een organisatie geeft voor "personal space" en "tribe space" bepaalt ze zelf.
In het volgende filmpje wordt alles nog eens kort, aantrekkelijk en krachtig in beeld gebracht.
Wat wordt bereikt met holacracy?
Binnen een holacracy wordt maximaal gebruik gemaakt van de kennis, expertise, inventiviteit en sensitiviteit van alle medewerkers. Door de strenge structuur ontstaat juist maximale flexibiliteit. Op iedere gebeurtenis of ontwikkeling kan onmiddellijk worden ingespeeld. De organisatie verandert continu vanuit aanwezige spanningen. De organisatie is maximaal gericht op wat nodig is. Er zijn geen eindeloze sessies en besluitvormingstrajecten nodig voor iedere verandering, nee, dit gebeurt uitermate snel.
Ook wordt geen tijd verspild aan perfectionering. Ieder voorstel wordt aangenomen wanneer er geen geldige bezwaren meer zijn. Wat een geldig bezwaar is, dat is vastgelegd in de regels. Ook als een voorstel niet perfect is wordt het dus aangenomen. Het proces biedt alle gelegenheid om hier weer snel op terug te komen en het te verfijnen of wederom aan te passen, mocht iemand er een spanning mee voelen. Door alle losse snelle aanpassingen ontstaat een bepaalde mate van perfectie (daarover later meer). Maar niets ligt eeuwig vast, ook de perfectie van vandaag wordt weer aangepast zodra dit in de voortdurend veranderende realiteit spanningen oproept.
Holacracy zorgt voor een maximalisering van eigenaarschap. Iedereen heeft heel duidelijke verantwoordelijkheden binnen zijn rollen en cirkels en kan daar door ieder ander binnen de organisatie op worden aangesproken.
Door te werken met heldere uitdagende doelen per cirkel en voor de organisatie als geheel ligt aan alle handelingen een zingevende factor ten grondslag.
Door de structuur en de regels van de overleggen wordt voorkomen dat de hardste schreeuwer het meest aan het woord is en/of gelijk krijgt. Iedereen is gelijkwaardig. Ieders stem telt. Iedereen kan tegen ieder voorstel binnen zijn cirkel bezwaar maken. De macht ligt niet meer bij individuen.
Vakmensen hebben een vergaande vrijheid in de uitoefening van hun vakmatige activiteiten. Binnen holacracy wordt niet voorgeschreven hoe dingen gedaan moeten worden. Alleen de doelen en verantwoordelijkheden worden vastgelegd.
Een holacracy is een zelfsturende organisatie. Doordat de organisatie geheel is gebaseerd op rollen en verantwoordelijkheden doet iedereen vanzelf mee aan het organiseren en “sturen”. De regels maken het onmogelijk dat hier door wie dan ook buiten het proces om op ingegrepen wordt. Medewerkers zijn niet zoals in traditionele organisaties afhankelijk van iemand die hen “empowered”. Iedereen is evenveel "empowered" door de regels en het proces. Niemand kan een ander "empoweren", niemand heeft een ander nodig voor empowerment.
Wat is holacracy niet?
Holacracy zegt niets over het eigendom van een organisatie. Het is geen regel of vanzelfsprekendheid dat medewerkers aandeel- of certificaathouders zijn. Het eigendom staat dus los van het besturingssysteem.
Holacracy kent zelfsturing, maar gaat niet uit van consensus, maar van 'consent'. Het streven naar consensus vergt heel veel tijd. Veel organisaties verzanden hierin. In holacracy mag iedereen binnen een cirkel zijn mening geven en bezwaar maken. De regels voor geldige bezwaren zijn echter streng.
De vrijheid voor het inbrengen van spanningen is beperkt tot leden van een cirkel. Dit vraagt rolvastheid. Voorkomen wordt dat iedereen over van alles en nog wat kan en mag meepraten. De slagvaardigheid is groot.
De organisatie wordt binnen holacracy voortdurend verbeterd. Vanuit spanningen worden verbeteringen doorgevoerd. Maar het gaat er niet om perfectie te bereiken. Flexibiliteit is een groter goed dan perfectie. Bovendien is perfectie onmogelijk. Iedere organisatie is onderhevig aan veel externe invloeden, dit vraagt om voortdurende aanpassing. Perfectie is daarom nooit te bereiken.
Waarom past het mij?
Eigenlijk ben ik een beetje jaloers dat iemand anders dit allemaal heeft bedacht. Holacracy lost heel veel problemen op die behoren bij het traditionele "command & control"–paradigma. Hierna een aantal voorbeelden.
Scheiding denken en doen
Traditionele organisaties gaan uit van de scheiding tussen denken en doen. De medewerkers zijn er om te werken, de managers bepalen de richting en nemen de besluiten. Dit wordt soms zeer rigide doorgevoerd. Er wordt dan bijvoorbeeld gezegd dat het primaat bij de lijn ligt.
Lees bijvoorbeeld: “Naar de expert wordt niet geluisterd”
Binnen een holacracy zijn geen managers, er is dus ook geen scheiding tussen denken en doen. Iedereen denkt mee. Iedereen besluit mee. Binnen de eigen rollen, dat wel. Per saldo wordt er veel minder gemanaged.
Ruimte voor vakmanschap en professionals
Vakmensen worden geplaagd door procedures en regels. Soms wordt hen door mensen die er geen verstand van hebben verteld hoe zij hun werk moeten doen. Er is steeds minder ruimte voor vakmensen om datgene te doen waarvoor ze gekozen hebben, voor datgene waar hun hart bij ligt, dat waar ze plezier aan beleven, dat waar ze goed in zijn.
Lees bijvoorbeeld “Het plagen van vakmanschap” en “Vakmanschap” en “Complexiteit en vakmanschap”
Binnen holacracy wordt niet vastgelegd hoe mensen hun werk moeten doen. Ze kennen een grote mate van vrijheid in hun vakuitoefening. Zolang ze dingen doen die bijdragen aan het doel van hun cirkel en van de organisatie is er geen spanning, Zolang er geen spanning is mogen ze doen wat ze willen.
Omdat de vakmensen zelf binnen hun cirkel(s) meepraten en meebeslissen kunnen ze zelf tegenhouden wat hen tegen zou werken.
SMART
Veel organisaties gaan gebukt onder de dwang van SMART-doelstellingen. Terwijl sprake is van voortdurende verandering, waardoor zeker lange termijn-doelstellingen gewoon geen zin hebben en zelfs volkomen onverwachte en ongewenste neveneffecten kunnen hebben.
Lees “Stop SMART be FUZZY”
Binnen de holacracy wordt aanvaard dat niet alle acties die wij op ons nemen ook daadwerkelijk uitgevoerd kunnen worden. Holacracy kent in “Getting Things Done” (GTD) een van zijn ontstaansbronnencyok GTD onderkent dat we vaak meer moeten en willen dan dat we daadwerkelijk af kunnen ronden. Het is holacratisch om acties niet tijdgebonden te maken (al denk ik dat dit toch echt soms wel moet).
De doelen van de organisatie en van de cirkels zijn niet SMART, maar eerder FUZZY. De doelen zijn zelfs vaak nooit helemaal haalbaar.
Beperkte planning & control
Bij traditioneel management staat het management los van het werk. Het management is verantwoordelijk en wil daarom graag 'in control' zijn. Omdat ze niet zelf met het werk bezig is kan ze dat niet allemaal bevatten en beheersen. Om hier toch grip op te krijgen (wat eigenlijk per definitie niet helemaal mogelijk is) worden allerlei systematieken in het leven geroepen die het fijne gevoel van beheersing oproepen. Dat dit schijnbeheersing is wordt nauwelijks beseft. Al die planning & control kost ontzettend veel geld en vraagt vaak veel niet vakmatige inspanningen van de medewerkers. Zij worden bezig gehouden met dingen die hen van het werk houden en die zij vervelend vinden. Door de hoge kosten van de planning & control zitten in hun “uurtarieven” veel overheadkosten. Dat levert hen een moeilijke, weinig concurrerende marktpositie op.
Lees bijvoorbeeld: “De loden last van planning & control“ en “Controleterreur” en “In control”
Binnen holacracy is er geen management dat los staat van het werk. De bovengenoemde spanning ontbreekt, de noodzaak voor veel planning & control ontbreekt. Er is dus ook weinig planning & control.
Niet financieel gedreven
Sommige organisaties zijn nog slechts geldmachines. Alles draait om geld. Bedrijfsonderdelen worden verhandeld alsof het broodjes zijn. Mensen zijn daarbinnen een ondergeschikte factor. Ze zijn deel van de bedrijfsmiddelen, worden bijna als een soort eigendom beschouwd, als een human resource.
Lees bijvoorbeeld “Aandeelhouderswaarde… of speculatiewaarde?”.
In holacracy is de organisatie doelgedreven. Er moet uiteraard wel geld verdiend worden om het doel te kunnen nastreven. Zonder omzet en winst is geen bedrijf levensvatbaar. Maar het is bij een holacratische organisatie een randvoorwaarde, geen doel op zich.
Staf
In traditionele organisaties wordt het management overbelast, of, althans, de managers doen dit zichzelf aan. Daarom creëren zij staf die hen ondersteunt voor allerlei zaken. Die staf heeft de neiging om allerlei leuke dingen op te gaan pakken en voert op laatst soms de taak waarvoor ze in het leven was geroepen niet meer uit. Ze gaat allerlei beleid bedenken en vermoeit door het middenmanagement en de medewerkers mee. Uiteindelijk ondersteunt de staf niemand meer, sterker, ze belasten anderen met werk dat secundair is aan datgene waar de organisatie voor staat.
Lees bijvoorbeeld: “Doet de staf nog waarvoor ze was bedoeld?” en “Efficiënte stafdiensten”
Binnen holacracy is wel sprake van ondersteunende rollen. Als deze niet meer of niet afdoende ondersteunen komen er spanningen. Het proces voorziet erin dat er aanpassingen plaatsvinden. Het proces voorkomt uitwassen. Medewerkers kunnen ondersteunende taken als rol toegewezen krijgen, zonder dat er gelijk allerlei specialisten bij worden gehaald.
Missie, visie en doelstellingen?
Veel organisaties hebben tamelijk droge oninspirerende missies, visies en doelstellingen. Ze zijn ontstaan uit ellenlange sessies, velen hebben uren over bepaalde woordjes gesproken, er is geschaafd en geschaafd. Tot alle bloed eruit is.
Lees “Compromis of visie?”
Holacratische organisaties opereren op basis van zingeving. Het doel van de organisatie als geheel biedt die zingeving.
Minder management
Er wordt in veel organisaties veel teveel gemanaged. Het lijkt ook wel of overal alleen maar meer procedures, regels en bemoeienis bijkomen, er gaat zelden iets af. Organisaties managen zich suf. Maar management is een secundaire activiteit. Als daar teveel tijd in gaat zitten, dan belemmert dat het werk (en de concurrentiekracht).
Lees “Minder management”
Holacracy kent geen managers. Het roloverleg en het werkoverleg kunnen wel gezien worden als managementactiviteiten. Deze activiteiten zijn echter heel direct verbonden met het werk, omdat ze vanuit actuele spanningen van medewerkers ontstaan.
Democratischer
Traditionele organisaties zijn opvallend autoritair, zo niet totalitair. Eigenlijk is dat behoorlijk achterhaald. Vanuit de medewerkers gezien, maar ook vanuit het complexiteitsdenken is dit ongewenst.
Lees “Empowerment, democratie en organisaties” en “Entropie en management”
Holacracy past binnen de ontwikkeling naar meer democratie (ook binnen organisaties) en het past veel beter bij de meest actuele kennis die wij hebben ten aanzien van complexiteit.
Macho gedrag
In veel organisaties hebben de grootste schreeuwers, de meest dominante mensen het voor het zeggen. 'Power players' bepalen wat er gebeurt.
Lees bijvoorbeeld de boekbespreking van “De Prooi” van Jeroen Smit over de perikelen bij ABN AMRO.
Holacracy geeft 'power players' deze mogelijkheden niet, domweg omdat zij niet kunnen besluiten zonder anderen.
Inkijk in de keuken
Voor wie wil weten hoe het een en ander er uitziet het volgende. De meeste holacratische organisaties zijn zeer transparant. HolacracyOne is een van de bedrijven die zijn volledige organisatie openbaar via internet heeft ontsloten. Hun Glassfrog is voor iedereen in te zien. Het doel (de purpose) van HolacracyOne luidt: Exquisite Organization. Daarin past het dat je laat zien hoe je het zelf doet, zodat anderen er hun voordeel mee kunnen doen.
Kijk hier: Glassfrog van HolacracyOne
Slot
De kracht van holacracy is dat het een volledig uitgewerkte systematiek is. Er zijn organisaties die vergelijkbaar werken. Die worden bijvoorbeeld beschreven door Laloux in "Reinventing Organizations". Maar, zo'n organisatie is niet zomaar te kopiëren. Dit nog afgezien van de vraag of het sturingsmodel van zo'n organisatie wel geschikt is voor een andere organisatie.
Ook in traditionele hiërarchische organisatie kan uiteraard heel anders omgegaan worden met tal van zaken dan nu gebeurt. Veel van mijn eigen publicaties op deze website en het weblog richten zich op die traditionele organisaties. Met holacracy voorkom je echter heel veel van de problemen, of op zijn minst van de valkuilen, die traditionele organisaties eigen zijn.
Holacracy kent een vrij algemene toepasbaarheid. Het kan omarmd en ingevoerd worden ongeacht het doel van de organisatie. Op de vaste regels na biedt holacracy alle ruimte om een organisatie zodanig aan te passen dat deze bij het doel van de betreffende organisatie past. Sterker, er is sprake van voortdurende aanpassing.
Dit alles klinkt sommigen misschien wat exotisch in de oren, kiezen voor zo'n sturingsfilosofie. Maar, bedenk wel dat als je een traditionele organisatievorm met een hark als organigram hanteert of implementeert dat je in wezen ook een keuze maakt voor een sturingsfilosofie. Voer je die in dan komen daar ook allerlei aspecten bij kijken. Met holacracy is nu een bewuste keuze voor een ander sturingsmodel mogelijk.
Wat mij betreft een zeer veelbelovend model.
