Eén van de thema’s die Ricardo Semler aansnijdt in zijn boek “Semco-stijl” is dat van de schaalgrootte. Traditioneel wordt vaak gedacht dat hoe groter een bedrijf is, hoe efficiënter het kan werken. Je zou af kunnen met minder staf bijvoorbeeld. Fusies worden vaak verdedigd met argumenten rond efficiency. En, zoals inmiddels toch vrij algemeen bekend, de meeste fusies mislukken. Fusies brengen niet wat er van werd verwacht.
Semler gaat hier radicaal anders mee om. Zo mogen medewerkers zelf inkopen wat ze nodig menen te hebben. Ze zorgen zelf voor het onderhoud van hun auto-van-de-zaak, ze regelen zelf de bandenwissel. Semler gaat er vanuit dat mensen dat met gezond verstand doen. Je kan wel zoeken naar de voordelen van schaalgrootte door bijvoorbeeld een stafmedewerker op een hoger schaalniveau contracten te laten afsluiten, maar de kosten van de inkoop en het beheer van dergelijke contracten kost vaak meer dan dat het oplevert.
Bij één van de fabrieken van Semco was het idee ontstaan om deze op te splitsen in twee delen.
Er zaten enorme kosten aan Vendramins amoebe-pan, zoals de andere cententellers ons steeds maar weer voorhielden. Wat nu één fabriek was, zou van alles nu twee stuks hebben, van bewakingspersoneel tot laadstations, van administratieve functies tot parkeerplaatsen. Met twee fabrieken in plaats van één zouden we meer voorraden aan moeten houden, in aparte magazijnen. En dan waren er nog de grote investeringen, zoals de kosten van extra apparatuur en het kopen of huren van nieuwe gebouwen. Soms vond zelfs ik het maar een dwaas plan. Maar we zetten het toch door en baseerden onze beslissing op twee gevoelens waar directeuren zich meestal niet op durven verlaten: intuïtie en vertrouwen.
En wat was het effect?
In plaats van dat we door de opsplitsing van onze fabrieken aandikten, slankten we juist af, Ik vermoed dat marginale of onproduktieve werknemers in een steeds groter en complexer wordend Ipiranga veel meer hoeken en gaten hadden om in weg te kruipen. Memoschrijvers kwamen er ook steeds meer.
Semler houdt de eenheden bewust klein. Semco zoekt dus niet naar de voordelen van schaalgrootte. Nee, Semler vraagt zich daarentegen juist af wat klein genoeg is.
Hoe klein is klein genoeg? Voor sommige bedrijven is vijfhonderd het magische getal, voor andere is enkele tientallen misschien het maximum, Maar meestal presteren mensen alleen maar optimaal wanneer ze bijna iedereen in hun omgeving kennen, en dat is meestal alleen maar zo als er niet meer dan honderdvijftig mensen zijn. Dat is althans onze ervaring.
Semler is niet tegen groei. Groei is nodig om risico’s te kunnen spreiden over verschillende producten en markten, stelt hij. Daarmee kan flexibel op de markt worden ingespeeld en daarmee wordt het voortbestaan van de onderneming geborgd. Groei is echter geen doel op zich.
Groei heeft vaak meer te maken met ego en inhaligheid dan met ondernemingsstrategie.
Hmm, er zijn er vele die dat niet lijken te beseffen.
Ik sluit graag af met nog een citaat van Semler. Semco heeft zich in het begin ook beziggehouden met groei door andere bedrijven over te nemen. Alle uren en het geld die daarmee gemoeid zijn ten spijt komt Semler tot de volgende uitspraken:
Groei door acquisitie is spannend, glorieus en maagzweerverwekkend.
Het bedrijf dat je koopt, lijkt niet erg op het bedrijf dat je dacht dat je kocht, en al helemaal niet op wat ze je vertelden.
Het kopen van kleine familiebedrijven is de zekerste weg om de maagzweer over te slaan en meteen door te stoten naar de bypass-operatie.
Citaten uit “Semco-stijl”
Boekbespreking “Semco-stijl”
“Semco-stijl” bij Managementboek.nl en bij Bol.com
