Soms wil je een boek al heel lang lezen, maar komt het er steeds niet van. Semco-stijl is voor mij zo’n boek. Nu heb ik het gelezen. En ik heb er zeker geen spijt van.
Het boek is minder managementboek dan veel andere boeken in die categorie. Semler beschrijft op autobiografische wijze zijn belevenissen in het ondernemen. Hij is daarin openhartig. Ook zijn fouten en dwalingen krijgen volop aandacht. Van je fouten leer je immers. Zijn ideeën over het leiden van een bedrijf worden niet in “to do”-lijstjes uiteengezet, maar komen allengs aan bod. Het verhaal wordt chronologisch verteld. Inzichten en ideeën komen aan de orde op het moment dat Semler ze kreeg.
Voor wie Semler en Semco niet kent. Semler is eigenaar van Semco. Semco is een conglomeraat aan bedrijven in Brazilië waar de besluitvorming niet meer bij de bovenbazen ligt, maar bij de groepen die bepaalde taken verrichten. Semco kiest volledig voor vertrouwen en voor een democratische manier van besturen.
Op individueel niveau krijgen medewerkers alle vrijheid. Zij bepalen zelf wanneer en hoeveel vakantie ze nemen, zij bepalen hun eigen salaris, zij bepalen zelf hoe zij hun bedrijfsauto onderhouden, ze bepalen zelf wat ze nodig hebben en mogen dat ook zelf aanschaffen, enzovoorts.
Semler rekent daarmee in de praktijk af met allerlei nog steeds gehanteerde managementuitgangspunten.
De piramide, het belangrijkste organisatieprincipe van de moderne onderneming, maakt van een bedrijf een verkeersopstopping. Een bedrijf begint als een achtbaans-snelweg, dan vier en dan twee. Dan wordt het een provincieweg en ten slotte een onverharde weg, tot die plotseling ophoudt. Duizenden weggebruikers beginnen op die grote snelweg, maar naarmate die zich versmalt, worden steeds meer gebruikers gedwongen af te remmen en te stoppen.
Het is niet zo dat Semco volledig zelfsturend is en dat er geen managers zijn. Die zijn er wel en er is ook hiërarchie. Maar die managers hebben niet alle macht in handen. De besluitvorming vindt plaats in bedrijfscommissies, waar alle betrokkenen aan deelnemen.
In eenheden van het bedrijf klaagden medewerkers soms over de remmende factoor die werd gevormd door de aanwezige managers. Het schrappen van managementfuncties leidde in die gevallen tot een behoorlijke productiviteitstoename.
Topsalarissen mogen binnen Semco hooguit een tienvoud zijn van de minimumsalarissen. Meer is gewoon niet te rechtvaardigen vinden ze bij Semco. Waarom vinden we dat niet op meer plaatsen?
Semler geeft toe dat de besluitvorming binnen Semco soms wel lang duurt door het democratische proces. Daar staat tegenover dat als het besluit eenmaal is genomen de uitvoering heel snel gaat, mede omdat er dan commitment van iedereen is.
Laat ik een nieuwe definitie aan u voorleggen: de echt moderne onderneming vermijdt een obsessie met technologie en zet de kwaliteit van het leven op de eerste plaats.
Mensen krijgen binnen Semco veel verantwoordelijkheid en autonomie, het zijn partners van de onderneming. En dat betaalt zich terug
Dat is de reden dat velen van onze sleutelfunctionarissen regelmatig lucratieve voorstellen van anderen van de hand wijzen.
Citaten uit “Semco-stijl”
