Taylor en Fayol waren zwendelaars. Ansoff miste het vermogen om zijn eigen onzin te doorzien. De excellentgoeroes base(e)r(d)en hun bevindingen op los zand.
Matthew Stewart legt het in De managementmythe allemaal bloot.
Afwisselend beschrijft Stewart eigen ervaringen en voert hij zijn theoretisch betoog. Hij weerlegt een aantal van de meest gevolgde managementtheorieën. Hierna een doorzichtje in een aantal van Stewarts bevindingen.
Frederick Winslow Taylor
Taylor is de grondlegger van het scientific management. Heel lang werd zijn werk als wetenschappelijk ervaren en werden zijn bevindingen als waar aangenomen. Later is bij nader onderzoek gebleken dat Taylor zijn gegevens ernstig manipuleerde, zijn observaties waren irrelevant, zijn experimenten niet representatief en onhoudbaar. Zo extrapoleerde hij een maximale productiviteit van een meting over een korte tijdseenheid naar een volledige werkdag. Hij besefte dat dat niet helemaal juist was, dus corrigeerde hij deze met 40%. Welk motief aan die 40% ten grondslag lag, dat bleef volkomen onduidelijk. Zijn onderzoeken waren niet objectief. En ook niet productief. De kosten die Taylor en zijn medewerkers voor Bethlehem (waar hij zijn onderzoeken deed) vertegenwoordigden stonden niet in verhouding tot de (vermeende) besparingen. Zo veel leverde zijn wetenschappelijke benadering en zijn scheiding van doen en denken niet op. De productiviteitsverhoging die Taylor promootte en waarmee hij zoveel succes had was marginaal. Zijn succes bestond dan ook niet uit gerealiseerde productiviteitsverhogingen, maar vooral uit de lucratieve lezingen die hij overal mocht geven. Succes voor hemzelf dus.
Kortom Taylor had veel pretenties, maar zijn werk kon de term wetenschappelijkheid (en nuttigheid) niet verdragen.
De nalatenschap van Taylor is een overwaardering voor "harde" data. Zijn aandacht ging eenzijdig uit naar doelmatigheid, alsof er geen andere zaken zijn waar managers zich druk om zouden moeten maken. Zijn idee dat er een meetlat is die allesbepalend is voor de beoordeling van een bedrijf, zijn idee dat planning en uitvoering niet door één klasse van personen kon worden uitgevoerd, het is allemaal op los zand en onjuiste ideeën en observaties gebaseerd.
Elton Mayo
Mayo is bekend van de experimenten met verlichtingsniveaus bij Hawthorne. Het heet dat de productiviteit (daar hebben we hem weer) steeg wanneer het licht sterker werd. Maar, ook wanneer het licht weer zwakker werd. Zie je, was de conclusie, aandacht alleen leidt tot meer productiviteit!
Wat niet zo bekend is, dat is dat deze experimenten al drie jaar gaande waren voor Mayo bij Hawthorne verscheen. Wat vrijwel nooit vermeld wordt is dat de groep waarmee werd geëxperimenteerd meer loon en betere voorzieningen en arbeidsomstandigheden kreeg dan de mensen in de gewone fabriekshal.
Buiten Mayo om bedachten zijn onderzoekers een soort controle-experiment. Zij boden een tweede groep werknemers, die wel in de fabriekshal verbleef een hoger loon, maar niet de andere faciliteiten, niet de aandacht en niet de verlichtingsexperimenten van de eerste groep. Wat bleek? De productiviteit steeg met 14%! Net zoveel als bij de eerste groep. Toen het experiment met de tweede groep werd gestaakt (collega's hoorden van de unfaire regeling) zakte de productiviteit subiet met 16%.
Mayos gehele theorie beruste op een onwetenschappelijke interpretatie van een ondeugdelijk en betekenisloos experiment.
Douglas McGregor
Douglas McGregor is bekend van de Theorie X en Theorie Y.
Theorie X gaat ervan uit dat mensen van nature lui en onverschillig zijn en dat ze achter hun kont moeten worden gezeten om te zorgen dat er iets gebeurd. Theorie X gaat uit van wantrouwen en controle.
Theorie Y stelt dat mensen graag goed werk leveren als zij maar de kans krijgen zichzelf te verwerkelijken. Theorie Y gaat uit van vertrouwen.
De basis van McGregors werk is dat van Mayo.
Helaas: een niet bewezen basis dus!
McGregors inzichten zijn terug te redeneren tot het feit dat mensen jou doorgaans vriendelijk behandelen als jij ook hen vriendelijk behandelt. Je oogst wat je zaait, zo heet dat. Dat is echter een inzicht zo oud als de mensheid en zeker geen wetenschappelijke vondst.
Strategie
Algemeen gesteld definieert Stewart "strategie" als "vooruitdenken". Heerlijk verfrissend! Meer is het misschien ook niet.
Vanuit zijn eigen ervaring als consultant memoreert Stewart een strategische sessie binnen zijn bedrijf. Dat bedrijf zou zich richten op financiële... enz. In de praktijk deden zich andere kansen voor, kwam de strategische klant niet om advies vragen en werden kantoren geopend op plaatsen die niets te maken hadden met de strategie. Keuzes kwamen bijvoorbeeld tot stand doordat iemand (een partner) graag op een bepaalde plaats wilde wonen of omdat er lucratieve opdrachtgevers in de buurt kantoor hielden. De strategie werd aangepast aan de werkelijkheid. Een nieuwe klant in een niet voorzien segment leidde tot de toevoeging van een nieuw segment aan de marketingmix.
En zo gaat het waarschijnlijk bij ieder gezond bedrijf.
Ansoff
Igor Ansoff geldt als grondlegger van de strategische planning. Stewart brengt al Ansoffs ideeën terug tot de zin "Denk heel goed na over wat je wilt doen en doe het dan." Aan de ene kant ontluisterend, aan de andere kant: niets mis mee!
Praktisch gezien betekent het echter ook dat alles wat Ansoff verder geschreven heeft overbodig is.
Stewart toont aan dat Ansoffs ideaal van een geplande wereld veel weg had van de planeconomie van het communisme waarin Ansoff opgroeide. Ansoff probeert de turbulentie uit de omgeving van bedrijven te temmen en te elimineren. Dat zal helaas nooit lukken. Verandering is eerder een constante.
Volgelingen van Ansoff zagen strategie als het verheven domein van het topmanagement, de rest was louter operationeel management. Dat is een beeld dat door Henry Mintzberg al is rechtgezet in zijn onderzoek naar wat (top)managers nou eigenlijk heel de dag doen.
En wat heeft strategie de bedrijven allemaal gebracht?
Uit onderzoek naar bedrijven die wel en niet aan strategieplanning doen blijkt geen verschil in prestaties.
In veel strategische planning was diversificatie lang een dogma. Uit onderzoek blijkt dat sterk gediversifieerde bedrijven het slechter hebben gedaan dan niet gediversifieerde bedrijven. Kortom, strategische planning bracht zeker niet wat het beloofde. Of moet ik zeggen: geloofde?
Portfolio matrix van de Boston Consulting Group
Een instrument dat in vrijwel geen managementopleiding ontbreekt is de BCG-matrix. U kent hem waarschijnlijk wel. Dat kwadrant met de Cash Cows, Stars, Question Marks en Dogs. Voor wie de BCG-matrix niets zegt, kijk op: http://nl.wikipedia.org/wiki/BCG-matrix.
Ook dit model heeft geen enkele praktische waarde voor bedrijven. Het gaat al fout bij de verdeling van afdelingen over de matrix. Bij iets verschillende technieken wisselen afdelingen van plaats tussen de verschillende velden van de matrix. Eenduidigheid is niet te vinden. Het is dus behoorlijk arbitrair waar een afdeling in de matrix beland.
Verder legt de matrix teveel nadruk op één aspect, namelijk marktaandeel. Uit experimenten blijkt dat studenten die met de matrix waren opgeleid eerder voor marktaandeel kozen dan voor (potentiële) winstgevendheid.
Aan die matrix heb je dus ook niets.
Porter
Een andere strategisch theoreticus is Michael Porter. Eigenlijk komt het er bij Porter altijd op neer dat hij in het streven naar duurzaam concurrentievoordeel posities zoekt waar weinig concurrentie is. Zijn ideeën komen neer op het vermijden van volwassen markten met concurrentie. In een monopolie kan bovenmatig winst worden gemaakt. Voor de meeste bedrijven is dat een lonkend (lees ook: Wat als monopolies niet worden bestreden?
Porters werk is nuttig om te begrijpen hoe markten werken en om te leren waarom bepaalde sectoren in bepaalde landen het bovenmatig goed doen. Als richtinggevend kader heb je er weinig aan.
De wetenschappelijke basis van Porters werk is flinterdun. Hij kiest een bedrijf dat bovenmatig presteert, of een sector waarvoor dat geldt. Vervolgens vertelt hij welke factoren daaraan ten grondslag liggen. Omdat ze bovenmatig presteren klopt zijn theorie, zo stelt Porter. Maar dat wil nog helemaal niet zeggen dat als dezelfde factoren ergens anders ook aanwezig zijn, dit ook tot bovenmatig presteren zal leiden. De voorspellende waarde van Porters ideeën is uiterst gering. Veel bedrijven die Porter noemt zijn bedrijven die weinig concurrentie te duchten hebben. Presteren is dan sowieso gemakkelijker.
Porter verklaart het verleden. De toekomst voorspellen kunnen zijn boeken niet.
Porters ideeën komen neer op het voorkomen van concurrentienadeel. Maar, dat is niets nieuws. De dingen goed doen, geen fouten maken, goede mensen zoeken en vasthouden, zwak presterende producten of diensten afstoten, het is allemaal managerial handelen en kan gezien worden als het voorkomen van een nadeel ten opzichte van concurrenten. Maar om dat te doen heb je geen dikke boeken nodig. Dat doen heet "je gezond verstand gebruiken".
En ja, voor Hamel en Prahalad geldt hetzelfde. De bedrijven die zij als besten voordroegen bleken enige tijd later vrijwel allemaal aanfluitingen. En ach, niet lang voor Enron op de fles ging, riep Hamel dat bedrijf uit tot de "innovatiefste onderneming" van de USA. Hmm, over een gebrek aan voorspellende waarde gesproken.
Excellentie
Peters & Waterman (maar ook Collins en Covey) zijn vertegenwoordigers van de excellentiemethodiek. Zij kijken welke bedrijven excellent presteren, zoeken naar overeenkomsten en bepalen die overeenkomsten tot zaligmakend principe. Maar, zijn er wellicht ook bedrijven met dezelfde overeenkomsten die het helemaal niet zo goed deden? Zijn er bedrijven die deze overeenkomsten niet delen, maar desondanks excellent presteren? Vragen die onbeantwoord blijven. Omdat er geen sprake is van een controlegroep, zijn de onderzoeken niet valide.
De overeenkomende attributen hoeven bovendien helemaal niet causaal samen te hangen met excellentie. Sommige attributen kunnen zelfs een gevolg zijn van het feit dat die bedrijven excellent presteerden.
Echt moelijk is dat enkele jaren na het verschijnen van In search of Excellence de helft van de genoemde excellente bedrijven in grote problemen verkeerde. Peters heeft later zelf toegegeven dat er geen excellente ondernemingen bestaan.
Ook de excellentiemethodiek levert weinig op.
Samenvattend
Hoe kan je de conclusies van Stewarts boek beter samenvatten dan met een citaat.
De theorieën die de goeroes bieden kunnen alles verklaren en niets voorspellen aangezien het hierbij helemaal niet om theorieën gaat.
Het boek is een voorbeeld van helder degelijk denkwerk. Iets waar de auteurs die onderwerp zijn van Stewarts betoog minder van verdacht kunnen worden.
Ik ben na lezing van dit boek minder enthousiast over boeken die ik eerder las en in dit weblog besprak. De waarde van veel van die boeken is, zo maakt Stewart duidelijk, verklarend van aard. Ze hebben echter geen voorspellende waarde, ook al beweren veel auteurs dat zelf wel, of suggereren ze dat op zijn minst.
Iedereen die managementboeken leest zou dit boek zeker ook moeten lezen. Dat veel modellen en technieken uit de managementtheorie weinig waarde hebben wist ik al uit de praktijk. Stewart toont ook nog eens de wetenschappelijke onjuistheid ervan aan.
Een "must read".
Als religie opium van het volk is, zoals Marx beweerde, moet de managementtheorie wellicht gelden als een soort amfetamine. Ze veroorzaakt agitatie en hyperactiviteit. Ze heeft echter het ongelukkige neveneffect mensen het gevoel te geven veel efficiënter te zijn dan ze in werkelijkheid zijn.
De gebruikte citaten komen uit het besproken boek.
Berkel en Rodenrijs, 13 mei 2013
Stewart, Matthew, De managementmythe.
Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com (NL) en (EN).
Lees ook:
Waar communisme en kapitalisme elkaar ontmoeten. Bij de val van Enron
