Deze keer een vrij lange boekbespreking. Het gegeven dat er nogal wat behartenswaardige inzichten in het boek staan is daar zeker debet aan.
Ik begin met een feitelijke samenvatting van het boek aan de hand van de door de auteur gehanteerde hoofdstukken. Aan het eind volgt een slotbeschouwing.
Inspiratie en fabels
Veel managementlessen, -boeken, -congressen en -opleidingen zijn gebaseerd op het aanbieden van inspiratie. Maar van de wetenschap kan en mag dat niet verwacht worden. De leiderschapsindustrie, zoals de auteur die noemt, levert inspiratie en niet meer dan dat.
“So the leadership industry delivers what the customers want. Whether it is what they need is an entirely different matter.”
Alle boeken door en over “grote” leiders blijken als je er in duikt grotendeels uit fictie te bestaan. De leiders vertellen zelf of bij monde van een beroepsauteur wat ze denken en doen. In de werkelijkheid blijkt dit vaak niet overeen te komen met de realiteit zoals de medewerkers van deze leiders het ervaren. Ook laten deze leiders de minder positieve kanten van hun jaren als “leider” doorgaans buiten beschouwing. Daarom: fictie.
De schetsen van bepaalde leiders als superhelden hebben ook negatieve gevolgen. Lezers denken dat ze zich toch niet met dergelijke helden kunnen meten, en laten dan ook na te pogen hun gedrag te veranderen. Mensen zoeken geen verhalen over de fouten van deze leiders, en laten daarmee de kans liggen om van de fouten te leren. Door de keuze om altijd naar exceptionaliteit te kijken, wordt gepoogd om van het exceptionele te leren. Dat lukt meestal niet. De kans om te leren van het gangbare blijft daardoor liggen.
De auteur wijst er op dat het wel en wee van een bedrijf slechts matig is toe te schrijven aan de kennis en vaardigheden van de topman, onder ander doordat een factor als geluk een grote rol speelt. Wat dat betreft is het misschien beter om middenmanagers te bestuderen, omdat hun resultaten directer aan hun kennis en vaardigheden zijn te koppelen. Al speelt ook bij hen pech en geluk natuurlijk een grote rol.
Veel mensen verwachten, zoals gezegd, van de leiderschapsindustrie inspiratie. Maar, inspiratie leidt niet tot gedragsverandering. Het effect van inspiratie is doorgaans klein.
Bescheidenheid
Veelal wordt gesteld dat bescheidenheid een goede eigenschap voor leiders zou zijn. Jim Collins stelt dat bijvoorbeeld in “Good to Great”. Maar Collins vindt ontzettend weinig topmannen met die eigenschap. Daarnaast onderzoekt hij ze pas wanneer ze al op die positie zijn beland. Hoe zij waren toen ze die plek bereikten is onbekend. Of ze toen ook bescheiden waren…?
Dat bescheidenheid zo’n nuttige eigenschap is wordt ook gelogenstrafd door selectieprocessen bij het invullen van vacatures. Mensen die zichzelf niet promoten worden nauwelijks onthouden. Wie daarentegen aan zelfpromotie doet wordt juist zelfvertrouwen toegedicht en die wordt dus eerder geselecteerd. Bescheiden?
… although modesty may be valued in the leadership literature, self-promotion and assertiveness seem to produce better career results in the real world.
Tja, en dan narcisme. Narcisten veroorzaken vaak problemen met medewerkers. Maar uit onderzoek blijkt ook dat dit persoonlijkheidstype positief correleert met communicatieve vaardigheden, creativiteit en strategisch denken.
Ook blijkt uit onderzoek dat narcisten meer dan niet-narcisten hun bedrijven er eerder bovenop kregen na de economische crisis van de afgelopen jaren. Narcisten zijn onbescheiden. Toch worden narcisten vaker geselecteerd voor leiderschapsposities en ze zitten er ook langer dan anderen. Ze zijn goed in het krijgen van de aandacht (vooral van outsiders), in het verkopen van ideeën en ze krijgen ook vaak veel voor elkaar.
Authenticiteit
Eerst even wat de auteur onder authentiek verstaat, “… authentic means being both in touch with and exhibiting their true feelings.”
Pfeffer betoogt dat we via onze opvoeding leren om persoonlijke gevoelens te onderdrukken en dat dit ons effectiever maakt. Het beheersen van allerlei natuurlijke primaire impulsen is een randvoorwaarde voor samenleven. Als je in een organisatie eenmaal de hiërarchische ladder beklimt verlies je op een bepaald moment de vrijheid om te handelen volgens je eigen overtuigingen, gevoelens en voorkeuren en moet je je gedrag aanpassen aan wat nodig is om succesvol te zijn. Uit onderzoek blijkt het vermogen te kunnen acteren ook nog eens een vaardigheid die leiders succesvoller maakt. En als je acteert, dan ben je niet authentiek impliceert de auteur.
Een bevinding uit de sociale psychologie is dat mensen de neiging hebben om een voorliefde te ontwikkelen voor wat ze al doen. Als mensen een vak uitoefenen, dan gaan ze steeds meer houden van de dingen die bij dat vak horen. Leren en jezelf aanpassen gaat steeds door. Dus, stelt Pfeffer, wat betekent authenticiteit dan. Jezelf zijn in welke rol in welke periode?
People need to grow, develop, and change, not get stuck in their temporarily authentic selves.
Onderzoek toont aan dat mensen zich gaan gedragen conform het beeld van de persoon die bij de rol past die ze op dat moment invullen. Dat duurt voort zolang ze die rol vervullen. Daarna passen ze hun gedrag weer aan nieuwe rollen aan. Jezelf blijven blijkt dus eigenlijk psychologisch onmogelijk.
If something as fundamental as one’s personailty changes in response to job conditions, then the notion of being true to one’s authentic self makes no empirical sense – because that self is changing in response tot the individual’s environment, including the work environment.
De waarheid
Ook waarheidslievendheid is een veelgeprezen leiderschapseigenschap. Maar er wordt wat afgelogen. Mensen die liegen verkrijgen meer en vaker macht en weten macht ook beter te behouden. Liegen is vaak ook nog eens positief. Uit de sociale psychologie blijkt bijvoorbeeld dat als jij je positief uitspreekt over iemands vermogen bepaalde dingen te doen, ook al weet je dat diegene dat (nog) niet kan, die persoon beter gaat presteren.
Het is niet juist, zo stelt Pfeffer, dat leiderschapsliteratuur een wereld voorspiegeld die afwijkt van de werkelijkheid zoals mensen die waarnemen en van de manier waarop die mensen zichzelf gedragen.
Vertrouwen
Bewezen is dat bedrijven waarbinnen vertrouwen heerst het beter doen dan bedrijven waar geen vertrouwen heerst. Maar, binnen de meeste bedrijven overheerst geen vertrouwen en toch doen die het ook best goed. Dus, stelt de auteur, is vertrouwen niet essentieel voor het functioneren van bedrijven of voor effectief leiderschap.
Opmerkelijk is ook dat veel leiders die het vertrouwen van hun medewerkers schenden er heel gemakkelijk mee weg komen. Maar al te vaak verwachten mensen wanneer hun vertrouwen in iemand is geschonden, al dan niet terecht, dat het wel bij die ene keer zal blijven.
Leiders moeten soms hun commitment verbreken omdat de omstandigheden veranderen. Want afspraken beperken de handelingsmogelijkheden van de leider. Dat breken van afspraken blijft zonder gevolgen. Het breken van afspraken zonder gevolgen, leidt vervolgens vaker tot het breken van afspraken. Als dat de cultuur wordt, dan is er steeds minder verontwaardiging. En hoe minder verontwaardiging, hoe vaker afspraken zullen worden verbroken. Een cyclus die zichzelf versterkt dus.
Leiders eten eerst
Veel managementliteratuur, bijvoorbeeld die rond ‘servant leadership’, stelt dat leiders eerst voor hun medewerkers dienen te zorgen en dan pas voor zichzelf. Pfeffer neemt echter ook de graaiende topmensen waar die zelf riante bonussen opstrijken terwijl zij tegelijkertijd duizenden medewerkers ontslag aanzeggen.
Als het voorrang geven aan medewerkers algemeen was voor leiders, dan zou dat niet opvallen en geen aandacht krijgen. Dus, redeneert de auteur, als het wel aandacht krijgt, dan is het juist uitzonderlijk. En:
Second, the very fact that there are numerous writings adressing the difficulty of implementing servant leadership suggests that it is tough to do – which implies unselfish leadership is rare.
Ik weet het, een bewijs uit het ongerijmde valt onder de drogredeneringen. Maar, de auteur zegt het wel mooi.
Veel CEO’s komen van buiten het bedrijf. Ze hebben geen relaties met de medewerkers die daar al jaren werken. Ze zijn niet aan ze gehecht. Is het dan vreemd dat ze zich ook weinig aan die medewerkers gelegen laten liggen?
De auteur stelt dat juist in de strijdkrachten wel leiders opereren die zich zorgen maken om de veiligheid van hun mensen. Zij komen wel uit het bedrijf voort waar ze leidinggeven. Dat laatste is een plausibele verklaring voor het eerste, stelt Pfeffer.
De auteur ziet een oplossing in het toekennen van beloningen aan leiders als die goed oppassen op hun medewerkers.
Zorg voor jezelf
Bedrijven waarderen medewerkers zelden om wat ze hebben betekend, ze waarderen wel wat je nog kan betekenen. In een bedrijf bouw je daardoor vaak nauwelijks krediet op. Tussen mensen onderling in de sociale omgeving geldt wel de regel van reciprociteit. Heb ik iets voor jou gedaan, dan voel jij de morele verplichting om een keer iets terug te doen. Voor bedrijven geldt dat niet. Tegenover de inspanning van de medewerker stond betaling. Een bedrijf voelt daarom geen morele wederplicht voor geleverde prestaties.
De auteur betoogt daarom niet teveel loyaal te zijn aan de werkgever. Die loyaliteit wordt maar al te vaak beschaamd. Hij geeft advies:
Take care of yourself and assiduously look out for your own interests in your life inside work organizations.
De waarheid aankunnen
Je kan maar beter begrijpen waarom mensen die helemaal niet voldoen aan alle ideaaltypen voor leiderschap toch op hun posities zijn gekomen. Dat is de kern van het laatste hoofdstuk.
So what we have are prescribed models of behavior that are notable by their absence in most companies or, for that matter, public agencies. And in many instances, as I have argued, the advice people receive about what to do to be successful in their carreer is inconsistent with what we know about human behavior. Why do such fables persist?
Tijd voor wat kritische gedachten.
Kanttekeningen
Het boek bevat een sterke kern van waarheid. Het feit dat Donald Trump tot president van Amerika wordt gekozen is bijna een bewijs voor veel gedachten in dit boek.
Maar er zijn ook wel vraagtekens te plaatsen bij de inhoud van het boek.
Bescheidenheid
Pfeffer stelt dat bescheidenheid geen aanbeveling is als je de ambitie hebt een leider te willen worden. Dat kan zo zijn in de Angelsaksische managementwereld, in de Rijnlandse zou dat weleens heel anders kunnen liggen.
Wensbeeld
Pfeffer kan helemaal gelijk hebben in zijn constatering dat mensen nu op leiderschapsposities komen die helemaal niet voldoen aan de denkbeelden die veelal over leiderschap worden geuit. Ja, daar kan hij best erg gelijk in hebben. En het is ook goed om je dat te beseffen. Maar, het is ook niet iets dat je als onontkoombaar hoeft of moet aanvaarden.
Definities
Pfeffer perkt de interpretatie van de kenmerken bij de gewenste leiderschapseigenschappen sterk in. Door die inperking gaat zijn redenering op. Als je echter bepaalde eigenschappen anders of ruimer zou definiëren dan vrees ik dat er weinig van de door hem gevolgde redeneringen overblijft.
Zo is de interpretatie die hij geeft aan het begrip authenticiteit wel heel beperkt. Volgens zijn interpretatie is het een onmogelijk concept, omdat onduidelijk is om welk zelf uit welke tijd het dan zou gaan. Maar, als je authenticiteit beschouwd als dicht bij jezelf blijven, in plaats van jezelf zijn, dan is het al een heel ander verhaal.
Strijdkrachten
Doordat militaire leiders uit de eigen organisatie voortkomen zouden zij zich meer gelegen laten liggen aan de veiligheid van hun mensen. Een wonderlijke redenering. Want zou het niet evengoed zo kunnen zijn dat veiligheid binnen de krijgsmacht zo belangrijk is, dat er in de opleiding en praktijk heel veel aandacht aan wordt gegeven? En dan is het niet meer of minder dan aangeleerd gedrag.
Prestatiebeloning
Pfeffer ziet er wel wat in om bonussen te koppelen aan gewenst gedrag. Bijvoorbeeld aan het goed zorgen voor medewerkers. Wie dit blog vaker bezoekt, zal wel weten hoe ik tegen prestatiebeloning aankijk. Wie dat niet weet, zoek binnen de site op het wordt “prestatiebeloning”.
Het advies
Pfeffer constateert dat de aanbevelingen die managementopleidingen geven om succesvol te zijn niet kloppen met menselijk gedrag en dat ze daarom onjuist zijn. Geen valide redenering lijkt me. De premisse van Pfeffer is dat die aanbevelingen worden gegeven om te zorgen dat studenten carrière kunnen en zullen maken. Maar, zou het niet evengoed zo kunnen zijn dat ze die aanbevelingen aangeboden krijgen om een betere leider te worden en om de situatie binnen bedrijven menselijker te maken?
Overigens moet je er dan goed over nadenken waarom dat niet leidt tot carrièrekansen. Want, helaas, om verandering te realiseren moet je doorgaans wel een aantal treden van de hiërarchie hebben beklommen. Heb je dat niet, dan heb je te weinig macht,
Validiteit
Pfeffer ontmaskert een aantal mythes. Maar, zijn redeneringen zijn zelf ook niet altijd even valide. Daarnaast veronderstelt het boek een universele geldigheid van de gevonden inzichten. Sommige inzichten zijn daarentegen zo Amerikaans, dat je daar vraagtekens achter kan zetten.
Toch kan ik het aanraden dit boek te lezen. Er is veel uit te leren.
Slot
“Leadership BS” is geen troostrijk boek. Het start ermee dat alle miljarden die aan leiderschapstrainingen e.d. worden uitgegeven niet tot een prettigere werksfeer hebben geleid. In het boek wordt een aantal mythes rond leiderschap ontmaskerd. Maar, daarna hoop je toch dat de auteur met een alternatief komt. Dat alternatief ontbreekt helaas. Pfeffer vindt dat we maar beter kunnen weten wat de werkelijkheid is. Daaruit kunnen we tot verbetering komen. Vanuit denkbeelden die niet stroken met de waarheid kan je sowieso niet met verbetering komen, stelt hij. En daar blijft het dan bij.
Dus inderdaad: niet troostrijk. Wel nuttig.
Citaten uit “Leadership BS”.
