Veel (project-) organisaties willen ‘in control’ zijn. Begrijpelijk zou je zeggen. Maar wat betekent het en wat stelt het voor, wat is daarvan "nut en noodzaak"?
Bij veel organisaties betekent ‘in control’ zijn dat allerlei vastleggingen plaatsvinden, dat er gerapporteerd wordt en dat er aan risicomanagement wordt gedaan.
Of men ‘in control’ is, wordt gemeten aan de hand van de aanwezigheid van bepaalde documenten, e.d. Eigenlijk betekent ‘in control’ zijn dan dat bewijsbaar is dat de dingen gebeuren waarvan is afgesproken dat ze moeten gebeuren. Om het bewijsbaar te maken zijn er uiteraard veel afspraken nodig, heel veel afspraken. Heb je weinig afspraken dan is niet te controleren of je ‘in control’ bent. Hoe meer afspraken, hoe beter, want dan valt er iets te meten en te bewijzen. En hoe meer er te bewijzen is, hoe meer je ‘in control’ bent. Fantastisch.
Jammer dat er medewerkers zijn die beweren niet meer aan hun werk toe te komen. Het lijkt wel of die het helemaal niet fijn vinden om ‘in control’ te zijn. Ze gaan zomaar klagen over bureaucratie.
Het Engelse woord ‘control’ kan ook voor beheersing staan. Als je heel veel tijd bezig bent met verantwoording over al dan niet nagekomen afspraken, dan heb je per saldo minder tijd over om echt met de inhoud van het werk bezig te zijn. Dat is jammer, want organisaties danken hun bestaansrecht niet aan ‘in control’ zijn, maar aan de mate waarin zij er in slagen producten of diensten aan te bieden die maatschappelijk relevant zijn (want door klanten afgenomen worden) terwijl ze daarnaast nog binnen de kosten blijven (overheid) of rendement maken (bedrijfsleven). Als je steeds minder bezig bent met de inhoud, dan leidt dat er onontkoombaar toe dat je de inhoud en de inhoudelijke werkzaamheden minder beheerst. ‘Control’ als beheersing staat op zeer gespannen voet met ‘control’ in de betekenis van controle! Meer controle betekent minder tijd voor beheersing.
De behoefte aan ‘control’ (‘in control’ zijn) ontstaat omdat hoger management grip wil hebben op de zaken die inhoudelijk gebeuren. Daar gaan regelmatig dingen mis, managers willen daar verantwoordelijkheid voor kunnen nemen. Omdat ze veel te ver van de inhoud afstaan om zich daar nuttig mee bezig te houden kiezen ze voor surrogaten. Ze laten zien dat ze managen, dat ze ‘in control’ zijn. Ze laten zien dat ze grip op de zaken hebben. Althans dat denken ze, en dat denken velen die hen beoordelen ook. Ze krijgen pluimen, ze doen eraan wat ze kunnen.
Dat hun handelen vaak schadelijk is voor de inhoud (en dus ook voor de risico’s, de kosten, de rendementen, …) is vrijwel onzichtbaar en onbewijsbaar.
Mijn ervaring met risico-analyses is dat de risico’s die iedereen voorzag ook wel redelijk “gemanaged” worden, ze vormen het bekende, het zijn “normale” risico’s. En toch gaat er in vrijwel ieder wat groter project wel het een en ander fout. Er doen zich namelijk altijd dingen voor die niemand had voorzien. Verrassingen houd je dus. Altijd. Soms met vervelende gevolgen. Is dat fout? Nou, ik zou zeggen dat is gewoon een realiteit waarmee je hebt te leren leven.
Minder ‘in control’ zijn kost minder dan volledig ‘in control’ zijn, het leidt niet tot minder beheersing. Zeker niet. Kortom geef vertrouwen, geef vrijheid, maak niet teveel afspraken en zorg dat degenen die met de inhoud bezig zijn, zich daar ook optimaal mee bezig kunnen houden.
Dit blog is eerder op mijn oude blog geplaatst
