Het is moeilijk om een boek 20 jaar na verschijnen te beoordelen. Maar ja, ik las het nu pas. Ik val maar met de deur in huis. Ik weet niet of dit boek nu nog “winst” oplevert.
Er zijn in organisaties allerlei mechanismen die specifiek gedrag veroorzaken. Organisatiecultuur vindt in die mechanismen een krachtige voedingsbodem.
Als het management bijvoorbeeld predikt dat iedereen moet samenwerken, terwijl er tegelijkertijd bonussen aan prestaties van afzonderlijke eenheden en individuen gekoppeld zijn, dan zal het individuele en/of teambelang altijd voor het belang van het grotere geheel gaan. Samenwerking tussen eenheden blijft moeizaam gaan. Samenwerking wordt als evangelie beleden; de cultuur is er een van eigen belangen eerst. Zo werkt dat!
Scott-Morgan noemt deze mechanismen de “ongeschreven regels”. Dat die mechanismen er zijn is niet nieuw, dat hij ze zo noemt was wel nieuw. Of dat verhelderend is? Voor mij niet. Levert het boek in onze tijd dan nog “winst” op? Mwah. Het is lastig om te beoordelen hoe dat in 1994 was, op het moment van verschijnen. Maar nu voegt het niet zoveel meer toe.
Tegelijkertijd is het absoluut geen onaardig boek. En, omdat veel managers klaarblijkelijk blind zijn voor de effecten van de genoemde mechanismen zou de inhoud voor velen zelfs nog een ‘eye opener’ kunnen zijn. Want, zo stelt de auteur:
Een van de belangrijkste lessen die wij gedurende de afgelopen jaren hebben geleerd, is dat de ongewilde negatieve neveneffecten die de beste pogingen van bedrijven ondermijnen, gewoonlijk het gevolg zijn van ogenschijnlijk niet gerelateerde expliciete regels of gedrag van leiders. Om die reden zijn die neveneffecten niet direct zichtbaar. Dat verklaart waarom zelfs de beste managers de relatie tussen oorzaak en gevolg niet opmerken.
Ja, er zijn meer blinden dan zienden in deze. Maar of je de blinden tot de beste managers kunt rekenen?
Scott-Morgan biedt een soort verklaringskader voor de genoemde mechanismen. Hij onderkent drie magneten die gedragsbepalend zijn:
- Motivatoren (carrière maken);
- Machtgevers (de baas);
- Hefbomen (prestatie-indicatoren).
Alle drie zaken die ons gedrag sturen, omdat we op die punten willen scoren of althans niet negatief willen scoren. Aan de hand van deze drie zaken kan je achterhalen welke ongeschreven regels er in een organisatie spelen.
Bij analyse van de ongeschreven regels zijn de bijbehorende risico’s te identificeren. Om verandering te bewerkstelligen kijk je vervolgens wat het gewenste gedrag is. Door veranderingen aan te brengen in de regels kan je ander gedrag afdwingen.
Zo staccato beschrijft Scott-Morgan het zelf overigens niet. Hij heeft er nogal veel woorden voor nodig.
Nog even de definitie van de ongeschreven regels volgens Scott-Morgan:
Zij zijn een logische manier van handelen, gegeven de expliciete regels en het gedrag van het management van de onderneming.
Ze zijn niet goed of fout, maar meer of minder passend bij wat het management wil bereiken.
En daarmee veroorzaken zij het mislukken van veel veranderingen.
Leg je de ongeschreven regels bloot, dan vind je de oorzaak van mislukkingen, die zijn ontstaan door onjuiste expliciete regels of onjuist managementgedrag.
De auteur schetst, zoals gezegd, vervolgens hoe eenvoudige, soms kleine, veranderingen het gedrag in de gewenste richting kan sturen. Een wel heel optimistische aanname. Cultuur is doorgaans hardnekkig van aard. Natuurlijk, je kan onderliggende oorzaken voor gedrag wegnemen en nieuwe mechanismen organiseren om tot verbetering te komen. Maar of dat zo gemakkelijk en zo snel tot verbetering zal leiden als Scott-Morgan schetst? Ik betwijfel het.
Desondanks, een lezenswaardig boek.
Citaten uit "De ongeschreven regels van het spel"
"De ongeschreven regels van het spel" bij bol.com
Dit blog is eerder op mijn oude blog geplaatst
