In veel oude samenlevingen was er sprake van twee vormen van samenleven, afhankelijk van het seizoen. De ene helft van het jaar leefde een stam met meerdere families (en soms met veel families) bij elkaar in dorpen of zelfs steden, terwijl een ander deel van het jaar werd rondgetrokken in kleine groepen die gezamenlijk jaagden en foerageerden. Dit was ook bij de Nambikwara het geval.
In de jaren veertig van de vorige eeuw leefden de Nambikwara in wezen in twee sterk verschillende samenlevingen. Tijdens het regenseizoen woonden ze in hoog in de heuvels gelegen dorpen met enkele honderden inwoners en deden ze aan tuinbouw; de rest van het jaar trokken ze rond in kleine jagers-verzamelaarsgroepen. Hoofdmannen konden hun reputatie maken of breken door heldhaftig leiderschap te tonen tijdens de 'nomadische avonturen' in het droge seizoen, waarin ze over het algemeen bevelen gaven, crises oplosten en zich gedroegen op een manier die op elk ander moment als onaanvaardbaar autoritair zou worden beschouwd. In het regenseizoen, een tijd van veel meer gemak en overvloed, vertrouwden ze op die reputatie om hun volgelingen zover te krijgen dat ze om hen heen in het dorp kwamen wonen. Met niet meer dan zachtmoedige overreding en het goede voorbeeld geven wisten ze daar hun volgelingen te leiden bij de huizenbouw en het onderhoud van de moestuinen. Daarnaast zorgden ze voor de zieken en behoeftigen, bemiddelden ze bij geschillen, en dat alles deden ze zonder ooit iemand tegen diens wil iets op te leggen.
Bij de Nambikwara was er sprake van twee seizoenen met totaal verschillende levenswijzen, ook met totaal verschillende omstandigheden, mogelijkheden en gevaren.
De Nambikwara dulden geen onnodige bevelen en dwang, behalve wanneer dat nodig was. De hoofdmannen toonden twee daarbij passende leiderschapsstijlen. Een directieve in het seizoen waarop een groep snel als eenheid moest handelen en een zachtaardige “faciliterende” in tijden waarin geen directieve stijl nodig was.
Waar doet dit aan denken? Natuurlijk, aan situationeel leiderschap in organisaties.
Ga er maar vanuit dat vrijwel iedereen een hekel heeft aan directe bevelen, zeker in een mondige, hoog opgeleide maatschappij als de Nederlandse anno nu. Bevelen geven kan iedere leidinggevende maar beter laten wanneer het niet nodig is. Meestal is leiden vanuit kracht effectiever dan vanuit macht. Bovendien is dat prettiger voor de mensen die voor die leidinggevende werken.
Soms is er echter opeens nood aan de man, dan moet er snel en handelend opgetreden worden. Van een leidinggevende, die op andere momenten het vertrouwen van zijn mensen heeft verworven, wordt in extreme omstandigheden ook geaccepteerd dat hij dan directief orders uitdeelt.
En ook van een collega overigens, die zich opeens opwerpt als leider voor dat moment en in die omstandigheden, wordt dat op zo’n moment geaccepteerd. Tenminste, als de collega’s vertrouwen hebben dat die persoon op dat moment het beste weet wat er moet gebeuren.
Graber en Wengrow schrijven hiervoor: “In het regenseizoen, een tijd van veel meer gemak en overvloed, vertrouwden ze op die reputatie om hun volgelingen zover te krijgen dat ze om hen heen in het dorp kwamen wonen.”
De vraag is of dat een juiste aanname is. Wellicht is het niet de hier genoemde reputatie, maar juist het vertrouwen dat de hoofdman zich in het regenseizoen niet conform die reputatie zal gedragen, waardoor mensen ook in het andere seizoen om hem heen wilden wonen.
Citaten uit “Het begin van alles”.
“Het begin van alles” bij managementboek.nl en bij bol.com
