Management
Indicator wordt doel
Over prestatienormen en daaraan gekoppelde (al dan niet
excessieve) beloningen
In dit artikel behandelen we het stellen van
doelen. We kijken waarom doelen worden gesteld, we kijken naar het meetproces en
naar het hanteren van indicatoren. We behandelen de beperkingen en onbedoelde
effecten van het stellen van meetbare doelen. En, tenslotte, kijken we naar het
verschijnsel excessieve beloningen.
Deel 1, Bewegen in beton
Waarom doelen worden gesteld
Aan het stellen van doelen liggen
enkele simpele beginselen ten grondslag.
Einddoelen
Mensen hebben een natuurlijke neiging om
gestelde einddoelen te willen halen. De neiging tot presteren zit in ons.
Wanneer aan het behalen van doelen een (geldelijke) beloning wordt gekoppeld is
die neiging tot presteren nog sterker.
Winst
Het doel van ieder bedrijf is winst maken.
Winst is echter altijd een resultante van andere activiteiten. Bedrijven richten
zich daarom op bepaalde specifieke activiteiten en proberen daarin uit te
munten. Als zij daarin goed zijn dan zijn anderen bereid daarvoor een prijs te
betalen. Hoe meer anderen de activiteiten en/of producten van een bedrijf
waarderen, hoe meer (of: hoe vaker) zij bereid zijn voor die activiteiten of
producten te betalen. Dat leidt tot winst.
Management
Management bestaat uit het toepassen van een
veelheid aan methoden, technieken en vaardigheden met als doel iets voor elkaar
te krijgen.
Managementmethode
Het stellen van doelen is een
managementmethode die erop gericht is de effectiviteit en/of de winstgevendheid
van een bedrijf te vergroten door eenduidig vast te leggen wat het bedrijf wil
bereiken op vastgestelde termijnen. Daarbij wordt gebruik gemaakt van de
natuurlijke neiging van mensen tot presteren en tot het behalen van gestelde
doelstellingen.
Omvang van de organisatie en haar doelen
Bedrijven starten klein. Soms starten ze
zelfs met slechts één persoon. Als een bedrijf het goed doet dan zal het
groeien. Groeit een bedrijf dan wordt het gesplitst in beheersbare eenheden.
Elke eenheid krijgt een leidinggevende, de manager. Ontstaan er teveel eenheden,
dan worden meerdere eenheden gebundeld tot een grotere eenheid. Grote bedrijven
bestaan uit divisies, business units, afdelingen, en dergelijke. Er is sprake
van een gelaagdheid met een hiërarchische leidinggevende structuur.
De topmensen van een grote gelaagde organisatie moeten leiding geven, net als
alle leidinggevenden in de lagen onder hen. Leiding wordt op het topniveau
vooral gegeven door het neerzetten van een visie. Die visie wordt doorgaans
vertaald in een missie en in doelstellingen. Wat daarmee verder precies wordt
gedaan is grotendeels afhankelijk van de wijze waarop de topmensen aankijken
tegen hun medewerkers. Het topmanagement kan bijvoorbeeld uitgaan van
vertrouwen. Vooral van vertrouwen in het eigen vermogen om de gehele organisatie
achter haar visie te krijgen. Vertrouwen in de eigen overtuigingskracht dus
eigenlijk!
Ook zou het topmanagement vertrouwen kunnen hebben in de vermogens van
medewerkers om naar beste kunnen invulling te geven aan de doelstellingen. In
veel organisaties weten mensen donders goed wat hun werk is en wat ze moeten
doen. Zelf weten ze bovendien vaak het beste hoe ze hun werk goed kunnen doen.
Helaas wordt aan medewerkers vaak slechts een zeer beperkt vertrouwen gegeven.
Te vaak wordt gekozen voor wantrouwen en een daarbij behorend strak
controleharnas. Daarmee hopen topmanagers te kunnen sturen en volgen wat er
gaande is in een organisatie.
Indicatoren
Voor iedere organisatie geldt dat de top op
enigerlei wijze moet weten waar de organisatie mee bezig is en of dit nog spoort
met de visie van het bedrijf.
Om enige grip te hebben op wat er in een omvangrijke organisatie gebeurt, grijpt
het management naar het instrument “meten”. Om te meten moet bepaald worden
wat er gemeten moet worden. Doelstellingen worden vertaald in meetbare aspecten.
Men wil bijvoorbeeld weten hoeveel ergens van wordt verkocht per tijdsperiode of
men wil de productiviteit per periode weten. Het verkoopcijfer of de
productiviteit worden dan indicatoren. Hun waarde geeft aan waarnaar gestreefd
moet worden en vervolgens wordt gemeten hoe het ervoor staat. Heel handig. Ook
niets mis mee, zolang het bij enkele simpele indicatoren blijft.
Een naar bijproduct van meten is dat mensen
indicatoren als doel gaan zien en er gedachteloos naar gaan streven een bepaalde
streefwaarde te behalen. De indicator wordt dan een doel op zich.
Maar, zo kan worden gevraagd, is dit wel een
“naar” bijproduct? We zien toch juist steeds vaker dat het management
indicatoren gebruikt om doelen te formuleren? En, sterker, dat daaraan
beloningen worden gekoppeld? Dat zou het management toch niet doen, als het daar
niet juist positieve verwachtingen van had?
Dat klopt, maar of die positieve aspecten voldoende zijn om de negatieve
bijverschijnselen te compenseren betwijfel ik.
Beton in een dynamische omgeving
Het vervelende is dat het in beton gieten
van doelstellingen door streefwaarden voor bepaalde indicatoren vast te leggen
de organisatie rigide maakt.
De werkelijkheid is grillig. De omgeving bepaalt in hoge mate het functioneren
van een organisatie. De omgeving beweegt, de markt beweegt, maar de
doelstellingen liggen vast: muurvast! In het huidige tijdsgewricht een vreemde
zaak.
Het vastleggen van doelstellingen in streefwaarden van indicatoren past bij een
statisch beeld van de werkelijkheid[i].
“Wat zegt u? Waarbij?”
“Bij een statische werkelijkheid!”
“Maar… zo’n statische werkelijkheid bestaat toch niet?”
“Nee, niemand zal met droge ogen beweren dat de wereld waarin wij leven
statisch is.”
“Dus SMART-doelstellingen, Balanced Scorecards, en dergelijke passen eigenlijk
niet bij onze werkelijkheid?”
“Inderdaad.”
Waar leidt dit allemaal toe?
Een voorbeeld
Stel: een afdeling heeft als doelstelling in
een kalenderjaar in een nieuwe markt 20% meer omzet te halen. Maar, gedurende
het jaar krijgt de afdeling zoveel opdrachten dat ze het werk nauwelijks aan
kan. Het uitbreiden van de omzet in nieuwe markten kost ongelooflijk veel meer
energie dan het behouden van een bestaande markt. In deze situatie is het
doorgaans verspilde moeite om veel energie in nieuwe markten te steken[ii].
Sterker nog: dat kan ten koste gaan van de bestaande klanten. Voor de toekomst
kan het beter zijn ook de nieuwe markt te betreden, maar als dat op dit moment
ten koste van iets anders gaat, dan is een zorgvuldige afweging noodzakelijk.
Dit soort strategische en tactische
afwegingen ligt nooit eenduidig. Er zijn geen wetten voor. Managers moeten
hiermee om kunnen gaan. Zij moeten weten wat er belangrijk is voor hun
organisatie en daar hun koers op uitzetten en bijstellen.
Stel bij het hiervoor genoemde
voorbeeld aanvullend het volgende: het werk voor de bestaande klanten is niet al
te enerverend, medewerkers krijgen er genoeg van, dit leidt tot een hoog verloop
en de arbeidsmarkt zit zo in elkaar dat het moeilijk is om nieuwe medewerkers
aan te trekken. In zo’n geval kan de keuze weer wel verstandig zijn om toch
nieuwe markten te gaan bewerken. Ondanks de drukte.
Keuzes zijn in hoge mate afhankelijk van alle aspecten van de werkelijkheid van
dat moment.
Deel 2, Verblindende prestatienormen
Prestaties worden steeds vaker beoordeeld
naar het al dan niet behalen van doelstellingen. Een hachelijke zaak.
Bedreigingen
Het werken met prestatienormen is niet
risicoloos. Prestatienormen leggen precies vast wat een bepaalde manager moet
bereiken. Het doel is zo duidelijk en nauwgezet omschreven dat er geen twijfel
overblijft over de juistheid ervan. Het is eigenlijk wel comfortabel, de manager
weet precies wat er van hem verwacht wordt. Waarom dan verder en breder kijken
dan nodig is om het doel te bereiken? Waarom zelf nadenken? Prestatienormen
verkokeren de blik van de manager. Prestatienormen zorgen voor een nieuw soort
bedrijfsblindheid. De manager die zich laat leiden (inderdaad: hij leidt niet,
maar laat zich leiden) door prestatienormen is blind voor de werkelijkheid om
hem heen. Die manager verliest het zicht op zijn omgeving, heeft geen antenne
(meer) voor wat er om hem heen gebeurt en speelt daar dan ook slechts zeer
beperkt op in. Alleen als veranderingen zijn doelstellingen bedreigen wordt hij
wakker. Wat die veranderingen op de langere duur betekenen interesseert hem
niet.
Is SMART slim?
De doelstellingen van de manager zijn
natuurlijk SMART geformuleerd. Zo gaat dat tegenwoordig nu eenmaal. Dus de
doelstellingen zijn: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en
tijdgebonden. Zo specifiek dat ze geen enkele ruimte meer laten aan de manager
om in te spelen op de dagelijkse realiteit die eigenlijk tot afwijken noopt. Het
doel is meetbaar, tja, voor alles wordt getracht doelen meetbaar te maken, met
alle gevolgen van dien. Ook zijn ze acceptabel en realistisch en daardoor vaak
gericht op de korte termijn en op het gemakkelijk haalbare, maar of ze ook
zinvol zijn in voortdurend wijzigende omstandigheden? Tot slot zijn ze
tijdgebonden, alles moet te overzien zijn. Alle aandacht is er dus op gericht de
indicator op tijd en exact zoals vooraf gedefinieerd op de beoogde waarde te
krijgen.
Het vervelende voor de organisatie is dat veranderingen in omstandigheden
nauwelijks aandacht krijgen. Eigenlijk is die aandacht er alleen als de
omstandigheden een bedreiging vormen voor het op de korte termijn bereiken van
het gestelde doel.
Kansen op de korte en lange termijn krijgen veel minder (of helemaal geen)
aandacht. Die vallen bijna per definitie buiten de scope van de doelstellingen.
Teveel nadruk op doelstellingen en het
koppelen van beloningen aan die doelstellingen leiden er vooral toe dat er heel
veel aandacht uitgaat naar bedreigingen op de korte termijn. En, nieuwe kansen
krijgen niet de aandacht die ze verdienen. Het leidt in het slechtste geval tot
sturing vanuit angst.
Managen is niet simpel. Daarom betalen
we managers ook meer dan andere medewerkers. Daar mag iets tegenover staan. Een
manager moet de complexe werkelijkheid van zijn organisatie(onderdeel) kennen,
begrijpen en zijn besluiten nemen op basis van die werkelijkheid en niet op
basis van op papier vastgelegde doelstellingen (alleen).
Zorgvuldig afwegen mag van managers worden
verwacht. Wanneer echter de doelstelling is gekoppeld aan de beloning van de
manager dan zou hij wel gek zijn om afwegingen te maken die hem daarvan
wegvoeren. Haalt hij zijn doel niet dan kost hem dat geld. Als deze manager
doordenkt en bewust en doordacht afwijkt van de gestelde doelen, dan is hij een
dief van zijn eigen portemonnee.
De werkelijkheid is niet statisch. Een
statisch vastgelegd systeem van in beton gegoten doelstellingen is in de
dagelijkse dynamische werkelijkheid onbruikbaar.
Het beoordelen van het presteren van
managers aan de hand van indicatoren is te simplistisch en leidt tot foutieve
beloningen. Prestatienormen maken beoordelaars blind voor werkelijk presteren
van de beoordeelden. Managers die zich laten leiden door prestatienormen worden
blind voor de werkelijkheid.
Deel 3, Excessieve beloningen en excessieve prestaties?
Prestatiebeloning?
Aan
het behalen van prestatienormen zijn vaak (forse) beloningen gekoppeld. In de
media wordt regelmatig aandacht besteed aan hoge prestatiebonussen. De toon van
de berichtgeving is doorgaans moralistisch getint. De vraag naar het nut van
hoge prestatiebeloningen wordt zelden gesteld. Hierna een aantal korte
beschouwingen over dit onderwerp.
Presteren als zelfstandig fenomeen
Ik
ga ervan uit dat er voldoende mensen zijn die tegen de meer dan riante
salarissen van topmanagers optimaal functioneren en die daarvoor helemaal geen
prestatiegebonden bonus nodig hebben. In dat licht bezien zou een onderneming
met een dergelijke manager en zonder exorbitante bonussen dus net zo goed
presteren als één met exorbitante beloningen. Als dat zo is dan impliceert dit
dat de beloning slechts tot hogere kosten voor de onderneming leidt zonder dat
daar iets tegenover staat. Exorbitante beloningen beperken dan slechts het
rendement van de aandeelhouder!
Het trekkende buitenland
Soms
wordt beweerd dat topmanagers zeer hoge beloningen verdienen omdat ze anders zo
naar het buitenland zouden verdwijnen, want daar worden immers wel (of: ook)
extreem hoge beloningen aan topmanagers uitgedeeld. Ik vraag me dan altijd af of
deze mensen werkelijk dermate unieke eigenschappen bezitten dat ze de extreme
beloningen waard zouden zijn. Afgaand op mijn eigen waarneming zie ik dat ook de
topmensen vreselijke blunders begaan en zelden extreem intelligente en
onverwachte dingen doen die tot een veel beter bedrijfsresultaat leiden. Ook zie
ik ze dingen doen die vele anderen ook gewoon zouden kunnen. Zo uniek zijn ze
dus niet. Daarnaast geldt dat er veelteveel invloed wordt toegedicht aan de
topmanagers. Alsof hun invloed werkelijk zo groot is dat juist zij
het resultaat van hun bedrijf met hun handelen voor het overgrote deel bepalen.
Alsof dat niet door iedereen in de organisatie in enige mate wordt bepaald en
alsof dit niet voor een heel groot deel door de conjunctuur en de omgeving wordt
bepaald.
Beloning van ondernemerschap
Topmanagers
zouden verder zeer ondernemend zijn. Als je hen niet heel veel betaald, dan
zouden zij allemaal voor zichzelf beginnen. Maar, als topmanagers zo ondernemend
zijn waarom starten ze dan geen eigen ondernemingen, waarom werken ze vaak al
tientallen jaren bij hun bedrijven (of bij andere bedrijven) voor zij aan de top
komen? Zijn ze wel zo ondernemend? Waarom nemen ze zelf geen risico’s waar,
terecht, een hogere beloning tegenover kan komen te staan?
Is het incasseren van hoge beloningen zonder de bijbehorende risico’s te
ondergaan eigenlijk niet gewoon een vorm van roof?
Het belonen van normaliteit
Doelstellingen
worden tegenwoordig meestal SMART geformuleerd. Als doelen SMART zijn dan zijn
ze acceptabel en realistisch. Als ze acceptabel en realistisch zijn dan zijn ze
niet uitdagend. Ze zijn haalbaar. Maar als dat zo is, waarom worden er dan
bonussen aan gekoppeld? Is het niet perfide om bonussen te koppelen aan
eigenlijk heel gewone heel normale prestaties?
Doel gehaald, en dan?
Eerder
heb ik op deze website al eens gesteld dat een behaald doel op zichzelf niets
zegt over het presteren van de manager[iii].
Onder de gegeven omstandigheden had er misschien wel veel beter gepresteerd
kunnen worden. En, als het doel niet is gehaald, heeft de betreffende manager
het dan slecht gedaan? Nee, dat kan je ook niet zomaar stellen. Misschien heeft
hij gezien de voor hem geldende omstandigheden wel uitermate goed gepresteerd.
Het behalen van een doelstelling zegt op zichzelf dus weinig.
Het geloof van de aandeelhouder
Aandeelhouders
vinden het klaarblijkelijk goed als topmanagers overmatig worden beloond. De
simpele achterliggende redenering lijkt te zijn dat het belonen van topmanagers
tot een beter resultaat van het aandeel leidt. Maar, is daar wel sprake van? De
aandeelhouder[iv]
is zelf zo gefascineerd door geld en rendement als zelfstandig autonoom fenomeen
dat hij aan de beloningen mogelijk een waarde toekent die wellicht helemaal niet
logisch is. Zou de onderneming (en het aandeel) slechter hebben gepresteerd
zonder de aan prestaties gekoppelde beloningen? Ik betwijfel het. Al zou het
natuurlijk kunnen dat de geldzucht van de aandeelhouders en topmanagers zo
gelijk gestemd zijn dat beiden zich focussen op exorbitante beloningen op de
korte termijn, terwijl dit voor de lange termijn van de onderneming helemaal
niet goed is.
Stimulatie van eigenbelang
Als doelstellingen SMART zijn dan zijn ze,
zoals eerder gesteld, acceptabel en realistisch dan moeten ze tot stand komen in
een samenspel tussen degene die een doelstelling moet halen en diens
leidinggevende. Degene die een doelstelling moet halen en die weet dat zijn
bonus is gekoppeld aan de doelstellingen zal zorgen dat de norm zeer acceptabel
en realistisch zal zijn.
Waar ingespeeld wordt op eigenbelang moet niemand ervan opkijken als er dan ook
gehandeld gaat worden uit eigenbelang. Het bredere belang zal dan worden
geofferd als het eigenbelang dat vereist. Organisaties die menen dat zij pas
goed zullen presteren als zij het eigenbelang van de managers stimuleren moeten
niet raar opkijken als eigenbelang het belang van de organisatie uiteindelijk
overvleugelt.
Familiebedrijven
Hoge
beloningen van topbestuurders komen vooral voor bij beursgenoteerde
ondernemingen en bij de semi-overheid (bijvoorbeeld: de nutsbedrijven).
Familiebedrijven onttrekken zich doorgaans enigszins aan de waarneming van de
buitenstaander. Toch heb ik niet de indruk dat hier aan topmanagers hoge
beloningen worden gegeven op basis van vooraf bepaalde doelstellingen. Nee,
eerder wordt ervoor gezorgd dat het gegenereerde geld in de onderneming blijft.
Waardoor dit grote verschil? Kost het overmatig belonen van topmanagers domweg
teveel geld? Heeft het geen meerwaarde voor de onderneming? Gaat men
voorzichtiger om met eigen dan met vreemd geld? Is het bedrijfsbelang gelijk aan
het eigenbelang en wordt dat beter gediend door hoge beloningen achterwege te
laten? Kiest men voor duurzaamheid op de lange termijn in plaats van het
optimaliseren van de winst op de korte termijn? Er zal allemaal wel wat van waar
zijn.
Slot
Dus:
- In
beton gegoten doelstellingen passen niet in een dynamische omgeving;
- Het
werken met prestatienormen maakt managers blind voor een groot deel van de
werkelijkheid;
- Bij
prestatiebeloning is een flink aantal kanttekeningen te plaatsen:
Een opgezette duif is een beeld van de
werkelijkheid. Het is niet de werkelijkheid. Ieder systeem van indicatoren is
ook een beeld van de werkelijkheid, niet meer dan dat.
SMART-doelstellingen zijn beoogde waarden van indicatoren in de toekomst. Ze
zijn ook een beeld, een streefbeeld. Hang daar niemand aan op.
Doelstellingen zijn vaak nogal overbodig en
soms ook potsierlijk, zeker als zij SMART moeten worden geformuleerd[v]).
Dergelijke doelstellingen worden na vaststelling in sommige organisaties vaak
zelfs door niemand meer geraadpleegd. “Gelukkig maar”, denk ik daarbij. In
andere organisaties worden ze naar de letter genomen, bemeten en behandeld,
alsof het een zaak van leven of dood is. “Triest”, denk ik dan.
Prestatienormen koppelen aan beloningen is
risicovol en leidt tot een focus die afwijkende kansen en risico’s op de lange
termijn buitensluit.
En, het toekennen van excessieve beloningen bij het behalen van bepaalde
doelstellingen is niet rationeel te rechtvaardigen.
Wat minder doelstellingen en minder aandacht
voor de meetgegevens kan geen kwaad. Het koppelen van beloningen aan vooraf
vastgestelde doelen is een ziekte die bestrijding verdiend.
Squamish, augustus 2007 & Bergschenhoek, december 2007
Nagekomen noot 20 juli 2009: In Good to Great stelt
Jim Collins dat bij de goed presterende bedrijven geen beloningssystemen worden
opgezet om verkeerde mensen de juiste dingen te laten doen, maar dat ze zorgen
de juiste mensen in huis te halen en te houden. Ze huren mensen in die niet
gestuurd hoeven te worden, maar die zelfdiscipline hebben en die uit zichzelf de
juiste dingen doen.
Nagekomen noot 4 juli 2010, citaat uit Managers,
maar dan echte van Henry Mintzberg: Het
is onder heroïsche leiders een geliefde metafoor – maar deze lieden beoefenen
wel een heel specifieke tak van sport: gokken met andermans geld. En niet alleen
dat, maar de kaarten zijn zo geschud dat zij altijd winnen: stijgt de koers dan
verzilveren zij hun opties, daalt de koers dan maken zij zich met een gouden
handdruk uit de voeten.
[ii]
Tenzij iedereen ervan is overtuigd dat deze bestaande markt gedoemd is op
vrij korte termijn teloor te gaan. In dat geval kan een bedrijf beter de
bestaande markt laten voor wat het is en zich volledig richten op de nieuwe
markt.
Collins J., Good to Great
Dit
boek op Managementboek.nl en op
bol.com
