Leiderschap, nieuwe markten, diversificatie, diversifiëren

Nieuwe markten

Opportunisme

Iemand heeft ooit gezegd dat alles wat geld opleverde voor hem een kerntaak was. In het licht van het belang van materiedeskundigheid binnen bedrijven kunnen daar de nodige kanttekeningen bij worden geplaatst. In het algemeen is het om allerlei redenen beter je tot kerntaken in de gebruikelijke betekenis te beperken.
Toch is het opportunisme uit de andere definitie ook heel gezond. Bedrijven zijn er om geld te genereren, winst te maken. Een te starre focus op kerntaken kan beperkend werken. Nieuwe markten of producten blijven buiten beeld als teveel vanuit het bekende wordt gedacht en gewerkt. Het afketsen van ideeën omdat ze niet in overeenstemming zijn met de kerntaken kan tot demotivatie en het vertrekken van medewerkers leiden. Het kan ook leiden tot het doden van alle initiatieven en van entrepreneurschap. Al is dat laatste een wel erg zwart scenario.
Nieuwe producten en markten schudden het bed op. Ook niet ongezond. Kortom als er ideeën ontstaan en geld is te verdienen dan past enig opportunisme.
In diversificatie als bedrijfsstrategie geloof ik niet. In gegroeide diversificatie wel. Vraag is dan hoe daarmee om te gaan. Het mag het leiderschap op termijn niet schaden. Dat zou ook de resultaten schaden.

Groeiende diversificatie

Eerder heb ik gesteld dat gediversifieerde bedrijven eigenlijk beleggingsinstituten of handelshuizen zijn[i]. Ook heb ik gesteld dat bedrijven zich tot één branche moeten beperken, omdat anders de materiedeskundigheid van de leidinggevenden en daarmee het leiderschap in gevaar komt. In deze beide punten ligt tevens de kern van de oplossing.
Het promoten van opportunisme en entrepreneurschap is voor medewerkers stimulerend. Naast deze positieve psychologische effecten zijn opportunisme en entrepreneurschap vooral gewenst omdat ze ondernemerschap vertegenwoordigen in die zin dat ze gericht zijn op het primaire doel van bedrijven, namelijk: geld genereren.
Als een bedrijf groeiend diversifieert gebeurt dat omdat het geld ruikt en kansen wil verzilveren. Het stapt in nieuwe markten of producten omdat het daar kansen ziet om minimaal evenveel winst te genereren als bij een qua omvang gelijke investering in een kerntaak. De stap in het nieuwe kan zelfs een bewuste keuze zijn wanneer de marges in de kernactiviteiten verdampen.

Verzelfstandiging van nieuwe activiteiten

Om de materiedeskundigheid te borgen moet de nieuwe taak zo spoedig mogelijk worden verzelfstandigd en een eigen eindverantwoordelijke krijgen. Afsplitsen is een reële optie, maar dan profiteert de moeder niet van de verwachte winst. Als afgesplitst wordt kan gekozen worden voor het behouden van een minderheidsbelang. Wanneer dit niet voldoende is om de verwachte winst te incasseren kan de activiteit ook worden behouden. Ook in dit geval is het verstandig de nieuwe taak volledig self supporting te maken. Het moet een zelfstandige business unit worden. Het bedrijf moet als een aandeel kunnen worden verkocht. Het moet zo autonoom zijn dat verkoop bij wijze van spreken op elk moment mogelijk is.[ii]

Nieuwe taken als belegging

De autonomie van de nieuwe business unit is geen taak voor de leiding van de “moeder”. Het is een belegging, het is een taak voor de treasurer. Eigenlijk betreft het geen besturing, het is beheren. De treasurer beheert een portefeuille. De business unit is een van zijn aandelen. Hij besluit over de wenselijkheid dit aandeel aan te houden of te verzilveren.
Een opportunistisch bedrijf ziet zijn diversificatie als het opbouwen van een aandelenportefeuille. Zo moeten de nieuwe activiteiten worden behandeld: als beleggingen met een eigen leiderschap.
Het criterium om een aandeel vast te houden is of het meer opbrengt dan andere aandelen. Wordt van andere aandelen meer verwacht dan wordt de portefeuille gewijzigd.
Bij nieuwe business units buiten de kernactiviteiten zijn de voortdurende vragen:

Als een van deze vragen negatief wordt beantwoord ligt afstoting voor de hand. Als voor de kernactiviteiten geen investeringen noodzakelijk zijn is ook het geld dat in de beleggingen zit niet nodig. Zolang de beleggingen meer opbrengen dan dat de bank aan rente geeft ligt afstoten niet voor de hand.

Samenvatting

Ondernemerschap is eigen aan elk gezond bedrijf. Geld genereren is en blijft het uiteindelijke doel. Een bedrijf moet zijn ondernemerschap en groeikansen in eerste instantie altijd zoeken binnen de kernactiviteiten. Wanneer zich buiten de kernactiviteiten kansen voordoen die de kernactiviteiten op geen enkele manier schaden, dan kan op die kansen worden ingespeeld.
Kansen buiten de kernactiviteiten moeten worden vertaald in volledig autonome self supporting business units. Deze units worden als aandelen beheerd door de treasurer.

augustus 2001, Anglès

Nagekomen noot d.d. 28-9-2003: In hun artikel Pioneers and Consolidators komen Paul Geroski en Constantinos Markides tot vergelijkbare denkbeelden via een andere benadering. Het artikel is te downloaden op: http://managementconsult.profpages.nl/man_bib/art/geroskimarkides01.html.

[i] Markensteijn, P.H., ´Leiderschap, Concern en werkeenheid´, juli 2001

[ii] Een bijkomend voordeel van de geschetste opstelling ligt in de duidelijkheid ervan. Iemand die werkt voor een niet-kernactiviteit weet dat de band met de moeder los is. Verkoop van de unit is dan nooit een verrassing.