Leiderschap
Kroonprinsendrama
In mijn ogen is het vrijwel wet dat kroonprinsen in
bedrijven nooit de opvolger worden. Als je de reden zoekt, dan blijkt deze
uiteindelijk zo vanzelfsprekend dat het onvoorstelbaar is dat je ´m niet eerder
zag. De reden ligt in slecht leiderschap.
Een topman die een kroonprins heeft gekweekt moet wel een matig leider zijn. De
laatste wens die hij met zijn vertrek gehonoreerd wil zien wordt genegeerd. Niet
de kroonprins wordt de nieuwe topman, maar een ander. Het is alsof er gewacht is
op zijn vertrek om een nieuwe frisse wind te laten waaien. De baas was niet,
niet meer of nooit erkend als leider. Zijn wens is niet verhoord. Door de macht
van zijn positie heeft de topman overleefd. Met zijn vertrek valt ook die macht
weg. Anderen beslissen over zijn opvolging. Zijn beoogde opvolger wordt het
niet. Dit is de eerste indicatie dat hij in leiderschap min of meer gefaald
heeft. Zijn wil en advies worden niet gevolgd. De kroonprins sneuvelt.
Van de kroonprins kan en mag worden verwacht dat deze het beleid van zijn
voorganger voort zal zetten. Het feit dat er bewust voor een ander wordt gekozen
wijst er op dat bewust voor nieuw beleid wordt gekozen. Het beleid van de vorige
topman wordt dus niet voortgezet. De wil daartoe ontbreekt niet alleen, nee, er
is een wil tot verandering. Dit is de tweede indicatie dat het de vorige topman
aan leiderschap ontbrak.
Misschien is het bestaan van een kroonprins wel de derde indicatie voor
gebrekkig leiderschap. Immers als je jouw erfenis wilt veilig stellen door een
vazal naar voren te schuiven geef je eigenlijk ook aan dat je niet vertrouwt op
de veiligheid van jouw erfenis. De erfenis ontbeert bescherming, beschermvrouwen
en beschermheren. De erfenis is niet veilig omdat ze niet of zelfs nooit als
goed, positief of verstandig is erkend. Het introduceren van een kroonprins is
dan een wanhopig gebaar van een gemankeerde leider om toch zijn ideeën veilig
te stellen. Het is bepaald geen teken van kracht.
Wanneer een leider een kroonprins promoot of wanneer er
anderszins sprake is van protegees moet dit worden uitgelegd als een teken van
zwak leiderschap.
Als we deze gedachtelijn doortrekken naar andere
wisselingen in de top zijn aardige conclusies te trekken. Ook waar geen
kroonprinsen zijn benoemd is vaak sprake van roerige machtswisselingen. Vaak is
sprake van heftige koerswijzigingen. Ook weer een teken dat het vorige
leiderschap weinig erkenning heeft verworven. Of de nieuwe leider wel sterk is
moet nog worden afgewacht. Koerswijzigingen kunnen ook worden ingezet vanuit de
menselijke behoefte een stempel op het werk te drukken. De wijziging van koers
kan zelfs alleen hierdoor worden ingegeven. Ook
topmannen willen soms alleen maar een “tag” achterlaten.
Daartegenover staan de rustige wisselingen van leiderschap.
Bij sommige concerns gebeurt dat vrijwel ongemerkt. In de pers worden de nieuwe
leiders dan al snel als kleurloos afgeschilderd. De pers wacht kennelijk op
erupties. Alsof die horen bij een wisseling van de wacht!
Het rustig wijzigen van de top zou er op kunnen wijzen dat het leiderschap
stevig is gezeteld, dat de vorige topman erkend was als leider en dat de nieuwe
dat ook is. Dat deze het leiderschap bestendigt.
Hier is nog een kritische noot bij te plaatsen.
Waar sprake is van bestendiging kan ook de vraag worden gesteld of er niet
teveel voor beheer en management wordt gekozen in plaats van voor leiderschap en
voortdurende verandering.
4 augustus 2001, Anglès
Nagekomen noot 20 juli 2009: Jim Collins wijst er in
zijn Good to Great op dat egocentrische leiders hun opvolging bewust slecht
regelen. Dit vanuit de hoop dat zij daardoor meer gemist zullen worden. Collins
onderscheidt daarnaast de niveau-5 leiders die juist wel voor goede opvolging
zorgen. Bij het laatste type leiders lijkt de leider zelf minder belangrijk.
Volgend artikel
Nagekomen Noot d.d. 25 augustus 2013. K.R. Popper zegt
in zijn The Open Society and its enemies het volgende:
The demands of military discipline enhance the difficulties discussed, and
the methods of military advancement are such that those who do dare to think for
themselves are usually eliminated. Nothing is less true, as far as intellectual
initiative is concerned, than the idea that those who are good in obeying will
also be good in commanding.
Collins J., Good to Great
Dit
boek op Managementboek.nl en op
bol.com
