Verantwoording
In de literatuur zijn veel lijstjes te vinden die een
relatie hebben met het managen of leiden van een organisatie. Er zijn lijstjes
met taken of rollen van de manager, maar ook lijstjes met zaken waaraan in
veranderingsprocessen aandacht moet worden besteed.
In mijn privé-onderzoek naar leiderschap is een lijstje met eigenschappen die
een leider tot leider maken onvermijdelijk.
Bronnen
Veranderkunde
Om tot zo´n lijst met leiderschapseigenschappen te komen
heb ik uiteraard gekeken naar de bovengenoemde lijstjes. Leiderschap
onderscheidt zich van management in het belang ervan rondom veranderingen.
Daarom heb ik ook twee lijstjes met “do´s” rond veranderingsprocessen in
mijn beschouwingen opgenomen. Verder ben ik eerbied verschuldigd aan veel hier
niet met name genoemde literatuur en leermeesters. Die totaliteit aan kennis is
de basis voor mijn ideeën.
Figuur 1 is een neerslag van mijn bevindingen. Enige toegevoegde uitleg lijkt
mij noodzakelijk. Die volgt echter later.
Figuur 1, modellen vergeleken
Charisma
Verder heb ik een zijstapje gemaakt naar het begrip
Charisma.
Mijn conclusie was dat charisma op zichzelf geen bruikbaar concept is om
leiderschap te verklaren. Lijstjes, alweer, die weergeven wat bepalend is voor
de mate aan charisma bij een leider, zijn in mijn ogen eerder
leiderschapseigenschappen. In die laatste zin heb ik ze wel gebruikt. In figuur
2 is het verband tussen zo´n lijstje en het mijne weergegeven.
Figuur 2, charisma en
leiderschapseigenschappen vergeleken
Verklaringen
In deze alinea´s geef ik in het kort verklaringen voor het
hanteren van elke leiderschapseigenschappen. Op de eigenschap
“materiedeskundigheid” kom ik hierna nog apart terug.
In veranderkundige literatuur is er veel aandacht voor de
context, de omgeving en de manier waarop daarop wordt gereageerd. De
eigenschappen materiedeskundigheid en analytisch vermogen staan voor de
vermogens die een leider in staat stellen op een intelligente manier op die
omgeving te reageren.
In de literatuur over charisma wordt een superieure vakkennis genoemd als bron
van charisma. In de theorie over projectmanagement wordt ten onrechte relatief
weinig aandacht besteed aan de vakinhoud. Naar mijn mening ten onrechte.[i]
Ook voor het opnemen van de eigenschap “analytisch vermogen” kan verwezen
worden naar de literatuur over charisma.
Overtuigingskracht wordt in verschillende bewoordingen
genoemd in de veranderkundige literatuur. Zonder overtuigingkracht is het
ondoenlijk om verandering tussen de oren van de mensen te krijgen.
Sociale vaardigheden bieden de leider het vermogen mensen
van verschillend allooi onder allerlei omstandigheden tactvol en met respect te
behandelen. Hij heeft een begrijpend oor en interesse in (zijn) mensen. Zonder
deze eigenschappen mist de leider een van de bronnen voor zijn erkenning.
Het motiverend vermogen is in verschillende vormen zowel
terug te vinden in de veranderkundige literatuur als in taak/rollenlijsten voor
de manager. Sociale vaardigheden en de andere leiderschapseigenschappen dragen
min of meer passief bij aan de motivatie van de medewerkers. Motivatie is niet
het primaire effect van die eigenschappen. Met zijn motiverend vermogen werkt de
leider actief aan arbeidsmotivatie.
Materiedeskundigheid
Dat materiedeskundigheid belangrijk is voor het leiderschap
wordt nogal eens in twijfel getrokken. Terwijl andere eigenschappen al snel als
min of meer vanzelfsprekend worden geaccepteerd geldt dat niet voor de
eigenschap “materiedeskundigheid”. Vandaar dat ik er apart aandacht aan
besteed.
Alles begint wat mij betreft met de redenering dat een
leider de omgeving (in de breedste zin van het woord) moet kunnen vertalen naar
consequenties voor zijn eenheid. Het scannen en omgaan met die omgeving is
alleen mogelijk als de leider beschikt over een forse materiedeskundigheid en
over analytische vaardigheden. De materiedeskundigheid is de basis, zonder
materiedeskundigheid is de analyse een loos iets.
Ik vind niet dat een leider zelf de beste vakman moet zijn, ik vind wel dat hij
thuis moet zijn in het metier waarin hij acteert. Wanneer een leider niet thuis
is in een metier, dan moet hij zich dit zo snel mogelijk eigen maken, niet in
detail, maar op hoofdlijnen.
In de praktijk is ondersteunend bewijs te vinden voor het
belang van materiedeskundigheid. In advertenties voor leidinggevende posities
(inclusief projectleiders) wordt steevast om relevante werkervaring gevraagd en
doorgaans worden vakinhoudelijke opleidingen gevraagd. Bewijzen voor het belang
dat in de praktijk aan materiedeskundigheid wordt gehecht!
Tenslotte vond ik onlangs in Goldratt´s Het is geen
toeval de volgende zinsneden:
´Logica op zich is niet genoeg,´ leg ik uit ´Je moet ook
over intuïtie beschikken. Pete heeft zijn hele leven in de drukkerijbranche
gezeten en heeft genoeg intuïtie. Daardoor kon hij op basis van de
denkprocessen een echte doorbraak voor zijn bedrijf vinden, maar Bob Donovan en
Stacey Kaufman zijn relatief nieuw in hun bedrijven.´
En:
Dat provoceert me. Dit is helemaal fout. ´Als je geen intuïtie
hebt,´antwoord ik, ´kan geen enkele methode je helpen. Daar ben ik het mee
eens, maar als je intuïtie hebt, kan het nog steeds zijn dat het niet lukt.
Intuïtie is een noodzakelijke voorwarde voor het vinden van oplossingen, maar
volgens mijn ervaring is dat niet voldoende. Je moet een methode hebben om je
intuïtie vrij te maken, te richten en te kritiseren als je tot praktische en
simpele oplossingen wilt komen.´
Intuïtie wordt in deze citaten min of meer gelijk gesteld
met ervaring. Iemand die lang genoeg in een branche heeft gewerkt beschikt over
voldoende intuïtie. Intuïtie maakt in die zin deel uit van de
materiedeskundigheid. Intuïtie is weten zonder het rationeel uit te kunnen
leggen. In een branche, een werkkring zijn er van die dingen die iedereen
“weet”. Een buitenstaander weet dat niet en mist daardoor geloofwaardigheid.
Gebrek aan geloofwaardigheid bevordert uiteraard niet de erkenning als leider.
Slot
Ik wil deze verantwoording besluiten met de verklaring dat
voor mijzelf de voornaamste verantwoording ligt in eigen waarneming. De door mij
benoemde eigenschappen bieden voor die waarneming een passend verklaringskader.
En omdat de verklaringen passen met mijn waarneming acht ik mijn ideeën juist.
Min of meer een cirkelredenering en wetenschappelijk niet erg onderbouwd, maar
voor mijzelf voldoende. Ik hoop alleen maar dat het ook voor andere geldt en dat
zij iets aan deze ideeën hebben.
Bergschenhoek, juli -
september 2001
[i] Markensteijn,
P.H., ´Het PM3-model (deel 1)´, Projectie nr. 40, april 2001 &
´Het PM3-model (deel 2)´, Projectie nr. 41, juni 2001 & Het PM3 model
Nagekomen noot, 3 maart 2003: steun voor het belang van de
aanwezigheid van materiedeskundigheid bij de leider is ook te vinden bij Marcel
Wanrooy. Hij stelt dat managers "bij voorkeur wél" uit het vak
afkomstig moeten zijn. Dit valt te lezen in: "Managementopvolging
in professionele organisaties: waarom mislukken professionals als
manager?". De tekst is te downloaden op: http://managementconsult.profpages.nl/man_bib/art/wanrooy01.html
