Hamel & Prahalad hebben furore gemaakt met het begrip kerncompetenties[i]. Zij betogen dat iedere organisatie over bepaalde kerncompetenties beschikt, dat een organisatie zijn activiteiten moet concentreren op en moet organiseren rond die competenties en dat bedrijven vanuit hun kerncompetenties andere producten kunnen ontwikkelen en andere markten kunnen veroveren.
Kerncompetenties versus materiedeskundigheid
Zelf hanteer ik materiedeskundigheid als één van de vijf leiderschapskwaliteiten[ii].
Materiedeskundigheid en kerncompetenties hebben een zekere verwantschap, maar zijn beslist niet hetzelfde. Dit artikel biedt een korte verkenning van dit onderwerp.
Materiedeskundigheid is een eigenschap van een leider. Kerncompetenties zijn eigenschappen van een bedrijf, of anders gezegd, van groepen medewerkers.
Materiedeskundigheid heeft betrekking op kennis van een branche met de bijbehorende omgeving. Kerncompetenties zijn de kennis en vaardigheden die horen bij bepaalde technologie of diensten.
Leiders moeten over materiedeskundigheid beschikken, een bedrijf moet blijven functioneren binnen de branche en/of omgeving waarbinnen het beschikt over materiedeskundigheid. Er van uitgaand dat een min of meer homogeen bedrijf beschikt over specifieke kerncompetenties kunnen we stellen dat op dit vlak de ideeën niet uiteenlopen. Immers Hamel & Prahalad komen tot hetzelfde advies: concentreer u op de kerncompetenties van uw bedrijf en richt u op de markt(en) die u daarmee kunt bestrijken. Blijf bij de kern van uw activiteiten.
Nieuwe markten vanuit de kerncompetenties
Hamal & Prahalad stellen echter ook dat bedrijven vanuit de kerncompetenties ook andere producten of diensten kunnen (èn moeten) ontwikkelen. Dit biedt kansen om nieuwe markten te veroveren. Hierin schuilt een gevaar. Die nieuwe markten kunnen wel eens heel anders zijn dan de markt waar het bedrijf van oorsprong in opereert. In die andere markten ontbeert de leiding van het bedrijf materiedeskundigheid. Een bedrijf dat zich op meerdere markten richt wordt een gediversifieerde firma met alle risico´s die daar bij horen[iii].
Belang van kerncompetenties en materiedeskundigheid vergeleken
Kerncompetenties zitten bij de medewerkers, materiedeskundigheid bij de leiders. Wat is nu belangrijker? Om die vraag te beantwoorden lopen we eerst enkele andere vragen af.
Kan een materiedeskundig leider een bedrijf van aard veranderen binnen de branche, maar op een wijze waarvoor andere kerncompetenties nodig zijn?
Mijn antwoord is: “ja”. Competenties zijn te ontwikkelen of aan te trekken.
Kan een bedrijf vanuit haar kerncompetenties nieuwe markten betreden waarin het niet over materiedeskundig leiderschap beschikt?
Hier moet grote voorzichtigheid worden betracht. Een nieuwe markt betreden zonder materiedeskundig leiderschap is zeer risicovol. Het leiderschap moet over een groot leervermogen beschikken of er moet leiderschap van buiten worden aangetrokken. Zonder materiedeskundig leiderschap loopt het bedrijf onaanvaardbare risico´s.
Wat is belangrijker voor een organisatie, zijn dit haar kerncompetenties of is het haar materiedeskundig leiderschap?
In mijn ogen het leiderschap. Een bedrijf kan niet goed zonder. Kerncompetenties kunnen uiterst waardevol zijn voor een bedrijf. Wie erover beschikt kan ze benutten en uitmelken. Er zijn echter ook tal van bedrijven waar de kerncompetenties helemaal niet zo gemakkelijk zijn te identificeren. Desondanks kunnen die bedrijven het heel goed doen.
Conclusies
Materiedeskundigheid heeft te maken met kennis over een bepaald vakgebied in een bepaalde markt. Kerncompetenties hebben te maken met de inhoud van het werk dat leidt tot realisatie van bepaalde producten of diensten.
Op basis van het voorgaande kunnen we nu enkele conclusies trekken.
Bedrijven die beschikken over echte aanwijsbare kerncompetenties kunnen daar hun voordeel mee doen. Zijn kerncompetenties niet gemakkelijk te vinden? Maakt u geen zorgen.
Beschikt het management van uw bedrijf niet over materiedeskundigheid? Maakt u dan grote zorgen!
Réhtimnon-Platanes, 30 april 2004
Nagekomen noot 20 juli 2009: In Good to Great wijst Jim Collins er op dat een bedrijf moet doen waar het het allerbeste in is. Het kan het beste worden zonder dat het vooraf over de juiste kerncompetenties beschikt. Ook de toevallige aanwezigheid van kernactiviteiten hoeft nog niet te betekenen dat het daarin het allerbeste kan zijn of worden.
Hamel, G. & C.K. Prahalad, De strijd om de toekomst
Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com
Collins J., Good to Great
Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com
[i] Hamel, G. & C.K. Prahalad, De strijd om de toekomst, Scriptum Management, 1994 (herdruk: 1995)
[ii] Markensteijn, P.H., De legitimiteit van leiderschap ontrafeld, www.markensteijn.com/leiderschap_3.htm, 2001
[iii] Lees hierover: Markensteijn, P.H., Leiderschap, concern en werkeenheid, www.markensteijn.com/leiderschap_7.htm, 2001
