Bedrijven als organismen

Managers die kiezen voor diversificatie gedragen zich als dompteurs die een dierentuin beginnen. Naast de leeuwen en tijgers plaatsen ze egels en nog wat andere beesten in hokken. Daarmee denken ze de leeuwen en tijgers en hun oorspronkelijke handeltje te beschermen.

In dit artikel vergelijk ik bedrijven met organismen. Ik beschouw bedrijven aan de hand van hun levensvoorwaarden, daarbij komen de fenomenen overleven, rendement en groei aan de orde.

Levensvoorwaarden

Bedrijven gedragen zich als een merkwaardig soort organismen. Een organisme kenmerkt zich door de drang tot overleven. Het afzonderlijk specimen wil overleven, elk specimen doorloopt daarbij alle levensstadia. Elk specimen wordt geboren, groeit, leert en wordt sterker. Als het lang genoeg overleeft wordt het rijp voor de voortplanting. De soort wil ook overleven. De soort overleeft door zich voort te planten. Elk specimen laat nakomelingen van dezelfde soort na. De soort overleeft door zich steeds te verjongen. Organismen hebben voeding nodig om te overleven. Zij onttrekken dat aan hun omgeving, maar zorgen via een complexe kringloop uiteindelijk ook weer voor voeding binnen die omgeving.
Ook bedrijven groeien, leren en worden sterker. Ook bedrijven moeten zich met enige regelmaat “verjongen” om aan veranderende omstandigheden het hoofd te kunnen bieden. Organismen hebben voeding nodig. Bedrijven ook. Bedrijven vergen een investering, ze hebben geld nodig. Bedrijven krijgen alleen geld, als ze daarvan meer geld kunnen maken. Bedrijven moeten geld omzetten in meer geld. Doen ze dat niet dan wordt het geld teruggetrokken. Zonder geld geen bedrijf. Bedrijven moeten geld genereren om te overleven, oftewel zij moeten winst maken. Het rendement van de geldschieters is een basisvoorwaarde voor bedrijven om te overleven.

Rendement

Of de geldschieter aandeelhouder, bank of een ander bedrijf of een persoon is doet er wat dat betreft niet veel toe. Het grootste verschil tussen hen is de beoordeling van het rendement. We nemen enkele categorieën geldschieters onder de loep.

Aandeelhouders willen een gestage groei van de koersen en een aantrekkelijk dividend zien. Hoe minder binding een aandeelhouder met een bedrijf heeft, hoe gemakkelijker hij zijn bezit kan verhandelen, hoe meer hij zich kan en zal richten op de korte termijn. Ook een beursgenoteerd bedrijf neigt daardoor een korte termijn beleid te voeren. Immers de waan van de dag bepaalt de beurskoers. De speculant gaat het niet om het bedrijf, maar om de beurskoers. De managers van een beursgenoteerd bedrijf weten dat. Zij richten hun handelen op de beïnvloeding van de koers. Gaat het even minder dan wordt er fors en opzichtig gesnoeid. Dat waardeert de aandeelhouder namelijk. Managers handelen op basis van hun kennis van aandeelhoudersgedrag. En dat handelen is niet altijd gunstig voor de vooruitzichten op lange termijn van een bedrijf.
Andere geldschieters kijken wellicht iets meer naar de lange termijn.
Hoe dichter een eigenaar/geldschieter bij de medewerkers staat hoe minder snel hij mensen zal ontslaan als het even slecht gaat. De eigenaar-directeur is daardoor als het gaat om het acteren naar de medewerkers vaak een witte raaf.

Banken zijn in principe geïnteresseerd in een betrouwbare betaling van rentes en aflossingen. Om die betaling te kunnen garanderen moet een bedrijf (ook weer) winst maken. Uiteraard meer dan ze aan rente betaalt, anders komt de terugbetaling op langere termijn in gevaar. Ook een bank is dus geïnteresseerd in het rendement van het bedrijf.

Winst, rendement, het zijn levensvoorwaarden voor een bedrijf. Misschien is het nog nauwkeuriger om een solide financiële staat als overlevingsvoorwaarde van een bedrijf te benoemen.

Groei

Omdat rendement belangrijk is, is groei dat ook. Rendement is de voorwaarde voor nog meer rendement. Als je immers winst over het verdiende geld maakt versterkt dit in positieve zin het effect. Om over verdiend geld winst te behalen is het noodzakelijk dit te investeren in activiteiten die op zijn minst meer opbrengen dan de banken aan rente bieden.
Het streven naar groei is daardoor een natuurlijke neiging van bedrijven. Dit is geen noodzakelijkheid. Het is ook goed mogelijk om het verdiende geld uit te keren aan de geldschieters. Het geven van dividend is daar een voorbeeld van. Geef je het verdiende geld weer terug aan de geldschieters dan voldoe je ook aan hun eisen of verwachtingen met betrekking tot het rendement. Je blokkeert alleen wellicht de groei. Daarover kan geen absoluut negatief waardeoordeel worden geveld. Kleine stabiele eenheden kunnen prima presteren, ook financieel, terwijl de wens tot groei vaak tot onverstandig gokgedrag leidt.

Groei en overleven zijn dus de twee aspecten waarin bedrijven zich gedragen als organismen. Ik ga op beiden nader in.

Hoe te groeien?

Over groei heb ik het al eerder gehad[i]. Groei kan zich op de navolgende wijzen voordoen:

1. Door te groeien in de eigen niche

2. Door nieuwe kansen aan te grijpen

3. Door overname van gelijksoortige bedrijven

4. Door overname van andersoortige bedrijven

5. Door verdiend geld te beleggen

We behandelen deze groeiwijzen hierna afzonderlijk.

Ad a) Groeien in de eigen niche is een veilige manier van groeien. Ze is als het ware autonoom. Het bedrijf houdt zich bij zijn leest. De leiders richten zich op de branche en omgeving die ze goed kennen. Door goed op hun omgeving te reageren en hun markt specifiek te bespelen renderen ze uitstekend en groeien ze navenant.

Ad b) Nieuwe kansen pakken is een uiting van gezond ondernemerschap. Als er binnen de eigen branche geen vrijwel even goede kansen liggen om verdiend geld te laten renderen mag het. Opgepast moet worden dat de nieuwe markt niet onevenredig veel managementaandacht opslurpt. Breng de nieuwe activiteiten onder in afzonderlijke eenheden en verzelfstandig deze eenheden zodra ze op eigen benen kunnen staan. Behandel deze eenheden als een belegging[ii].

Ad c) Gelijksoortige bedrijven overnemen is beslist minder aanbevelenswaardig dan zelf groeien. Als de autonome groei stokt is het soms mogelijk door een gerichte aankoop weerstanden te overwinnen. Een weerstand bijvoorbeeld die anders verdere groei zou belemmeren. Het over te nemen bedrijf moet dus op de moeder lijken, maar daarnaast een strategische of tactische meerwaarde vertegenwoordigen. Heeft een collega bijvoorbeeld een andere groep opdrachtgevers (waar nog groeipotentie in zit), zoals bijvoorbeeld klanten waar moeilijk “binnen te komen “ is, dan kan een overname tot het gewenste effect leiden. Zit het over te nemen bedrijf al op het maximum van haar groeipotentieel dan kan men zich afvragen of een acquisitie meerwaarde biedt.

Ad d) Overname van andersoortige bedrijven is vrijwel altijd af te raden. Ik laat het hier bij deze opmerking. Meer informatie vindt u in een tweetal artikelen over dit onderwerp[iii]

Ad e) Beleggen met verdiend geld of door bijvoorbeeld belangen te nemen in andere markten kan legitiem en gunstig zijn. Echter, wat is de toegevoegde waarde? Dividend uitkeren en de geldschieter de keuze van de herbelegging laten lijkt mij eerlijker, verstandiger en logischer.

Overleven

Veel overnames mislukken. Het overnemen van bedrijven strookt niet met het aloude adagium waarin het beperken tot kerntaken wordt gepredikt. Waarom zijn overnames dan toch zo populair?
Vaak zit er de volgende “strategische” gedachte achter een overnamebeleid. Zo kan men bijvoorbeeld denken dat door het bestrijken van meerdere markten en klanten risicospreiding plaatsvindt. Wanneer die klanten of markten echter wezensvreemd aan elkaar zijn gebeurt er iets vreemds. Het lijkt op het eerste gezicht een goede overlevingsstrategie. Immers valt één van de delen van het geheel om, dan hoeft het geheel niet ook te vallen. Echter het deel dat wel valt zal net zo hard vallen als wanneer het alleen had gestaan. De mensen worden ontslagen, de boel wordt verkocht. Het gevallen deel krijgt feitelijk geen enkele bescherming van het geheel. Een bedrijf op zich kan zich dus niet versterken door met andere andersoortige bedrijven onder één paraplu te gaan. Bescherming door samenklontering met derden bestaat dus niet.
Het enige dat wordt beschermd is het concern. Maar dat is geen organisme, maar een dierentuin. Als één van de beestjes sterft gaat de dierentuin niet verloren, maar slechts één soort beestjes in het park. De verschillende soorten beesten op zich hoeven niets van elkaar te verwachten!
Maar de dierentuin blijft bestaan. Dat is toch mooi, zo zult u tegenwerpen! Daarop vraag ik u in wiens belang dat is. De geldschieter zelf beschermt zich tegen dit soort risico´s door te beleggen in verschillende bedrijfstakken en hun markten. Voor hem heeft die bescherming op bedrijfsniveau dus geen echte toegevoegde waarde.
Diversificatie beschermt dus niet de geldschieters, niet de medewerkers, niet het rendement (valt immers één steen, dan verwaterd het rendement van het totaal). Het enige dat overeind blijft is de bescherming van de dierentuin. En wat is die dierentuin anders dan het hoofdkantoor van het gediversifieerde bedrijf! Het hoofdkantoor, de concerntop en haar medewerkers. Dat en niet meer dan dat!
De concerntop die zich richt op diversificatie beschermt dus alleen zichzelf!
Diversificatie leidt tot groei, maar levert in de kern geen bijdrage aan het overleven. Diversificatie vanuit een oorspronkelijk eenduidige markt beschermt het bedrijf niet. Diversificatie draagt niet bij aan het overleven van het oorspronkelijke bedrijf.
Door diversificatie kan het concern zich zelfs onverschillig ten opzichte van haar product-/marktcombinaties gaan gedragen. Eén product-/marktcombinatie is maar één stukkie van de portfolio. Je kan er mee doen en laten wat je wilt. Leiders van gediversifieerde concerns richten zich niet langer op optimalisatie van hun product-/marktcombinaties, maar spelen godbetert portfoliootje met “stars”, “dogs”, “cash cows” en “question marks”.

Slot

Overleven speelt altijd op product-/marktcombinatieniveau, op het niveau van een bedrijf of een unit die zich richt op één markt.

Groeien binnen één product-/marktcombinatie, het overleven van die combinatie, alleen dat behoort geleid en gemanaged te worden. Al het andere dient aan de geldschieters te worden overgelaten.

Het groei-paradigma heeft alleen waarde als het de soort sterker maakt. Diversificatie is het verkiezen van de dierentuin boven de soort. Groei en bescherming van de dierentuin beschermt niet de soort, is niet goed (of beter) voor de soort. Het kiezen voor en het beschermen van de dierentuin is geen zaak van het bedrijf, maar van de afzonderlijke geldschieters. En die kunnen dat zelf wel. Die hebben daarvoor de hulp van de afzonderlijke bedrijven niet nodig.

Bergschenhoek, 28 januari 2002 en 29 december 2002

Volgend artikel