Leiderschap

De kwetsbaarheid van (nieuw) leiderschap

	Er zijn managers die het verdacht vinden wanneer een andere manager geliefd is bij zijn mensen.
	Er zijn managers die materiedeskundigheid onzin vinden, managers die daarover beschikken zijn in hun ogen bijvoorbeeld omhooggevallen techneuten.
	Er zijn managers die het nuttig vinden zo nu en dan fors om zich heen te slaan. Mensen ontslaan, en dergelijke. Gewoon om zich te doen gelden en om duidelijk te maken wie de leider (?) is.
	Er zijn managers die flamboyant zijn, hetgeen de gemiddelde journalist aanspreekt. De pers noemt sommige CEO´s saai. CEO´s hebben kennelijk als taak voor vermaak in de media te zorgen, ze worden geacht zich met opvallende daden in de publiciteit te manifesteren.
	Er zijn managers die zeer gedreven zijn in het behalen van persoonlijke ambities. En die niet de bescheidenheid kunnen opbrengen waarmee ze anderen de ruimte geven te excelleren.
	Er zijn managers die er op uit zijn zo snel mogelijk zo veel mogelijk poen te vergaren. De belangen van medewerkers, lange termijn belangen en soms zelfs de belangen van de aandeelhouders (Zoals bijvoorbeeld bij Enron [i]) zijn daaraan ondergeschikt.
	Er zijn managers die het aandeelhoudersbelang boven alles stellen, die zich daardoor (zeker als ze zelf een optieregeling hebben[ii]) richten op de korte termijn en daar alles aan ondergeschikt maken.
	Er zijn managers die sturen (!) op geld.
	Er zijn managers die medewerkers uit principe wantrouwen en zwaar inzetten op controle.
	Er zijn managers die vinden dat medewerkers 24 uur in dienst van de zaak zijn en dat persoonlijke omstandigheden van medewerkers er voor het bedrijf niet toe doen.
	Er zijn managers die flink tekeer gaan (of erger) wanneer een medewerker een fout heeft gemaakt.
	Er zijn managers die nooit sorry zeggen. Zij kunnen geen fouten maken, kennelijk.
	Er zijn managers die “sorry” zeggen, maar de volgende dag dezelfde fout maken.
	Er zijn managers die altijd en alleen maar bezig zijn brandjes te blussen.
	Er zijn managers die puur naar eigen belang handelen, ten koste van alles.
	Er zijn organisaties die boegbeelden zoeken als managers.
	Er zijn managers die absoluut niet kunnen luisteren.
	Er zijn managers die alleen maar geloven in regels en procedures. Op een fout wordt gereageerd met nieuwe regels en procedures.
	Er zijn managers die alleen maar met het werk bezig zijn.
	Er zijn managers die Machiavelli hebben gelezen en die principes van eeuwen her menen te moeten toepassen op het heden.
	Er zijn managers die oneerlijkheid belonen.
	Er zijn mensen die anderen tot manager maken omdat die anderen er blijk van geven onbeschaafd te kunnen zijn en over een minimale moraliteit lijken te beschikken.
	Er zijn managers die niet van idee kunnen veranderen.
	Er zijn kamikazemanagers. Alleen zijzelf hebben niet door dat ze op ramkoers liggen.
	Er zijn managers die allen maar geloven in “nieuw” en in “verandering”.
	Er zijn managers die vinden dat iedereen gewoon moet doen wat zij willen. Verder geen gezeur.
	Er zijn managers die “Hoe wordt ik een rat?” hebben gelezen en menen daaruit wijsheid te kunnen putten.
	Er zijn managers die volstrekt onduidelijk zijn in wat ze willen.

In de literatuur wordt veel gesproken over een nieuw soort leiderschap. In de praktijk zijn organisaties nog steeds grotendeels gevuld met managers uit de voorgaande opsomming. Ze ontberen legitimiteit bij hun medewerkers[iii]. Soms zijn ze wel in tel bij de pers of de aandeelhouders. Hun stijl plant zich voort via de cultuur[iv].
In veel organisaties heerst dus een cultuur waarbinnen nieuw leiderschap nauwelijks een voedingsbodem heeft. Nieuw leiderschap krijgt nauwelijks een kans, wordt soms met de mond beleden, terwijl degenen die (wel) over de juiste eigenschappen beschikken met wantrouwen worden bejegend.
Nieuw leiderschap is kwetsbaar. De staande cultuur ondersteunt juist andere eigenschappen[v]. Nieuw leiderschap krijgt in zo´n situatie nauwelijks kansen.
Managers uit de opsomming in het begin van dit stuk herkennen de eigenschappen van nieuw leiderschap niet in hun mensen of wantrouwen die zelfs. Dit geldt ook als ze de theorie kennen en hebben omarmd. Hun intuïtie[vi] is nu eenmaal op andere zaken gericht dan zou kunnen lijken uit hun instemming met de theorie.
In zo´n situatie breken mensen met de juiste leiderschapseigenschappen niet door.

Managers die wel over deze eigenschappen beschikken of deze ontwikkelen worden vaak gehandhaafd (ze zijn immers doorgaans succesvol) maar stoten niet door naar de top. “Hij is daar goed in, laat hij dat maar blijven doen.” Succes duidt op meer potentie. Toch wordt vaak de rem op iemand´s ontwikkeling gezet. Hij is immers zo goed, nuttig en bruikbaar voor de organisatie in zijn huidige positie.
De nieuwe leider wordt geduld en soms zelfs in zijn positie bewierookt, maar promotie kan hij vergeten zolang het hoger management niet zelf in zijn categorie acteert.

Nieuwe leiders acteren vaak vanzelfsprekend. Ze hoeven zelf niet zo nodig op de voorgrond te treden, lauweren liever hun medewerkers. Nieuwe leiders handelen subtiel Aan de uitvoering van hun activiteiten is niet af te lezen welke invloed zij hebben gehad op het eindresultaat. Nieuwe leiders kunnen veel betekenen en voor (de ontwikkeling van) hun medewerkers doen. Dat straalt niet zichtbaar van die leiders af.
Er zijn flamboyante nieuwe leiders, maar veel goed functionerende nieuwe leiders zijn dat niet. Veel nieuwe leiders zijn functioneel (en succesvol) zonder flamboyant te zijn.
Nieuwe leiders zijn genuanceerd, denken niet in dualismen, maar proberen deze te overstijgen. Zelfs in de eigenschappen van managers uit de opsomming in de opening zien ze wel pluspunten. Ze manifesteren zich niet actief ten opzichte van die eigenschappen.

Een groot probleem van nieuw leiderschap is dat de eigenschappen van nieuwe leiders en zelfs hun inbreng bij een eindresultaat voor buitenstaanders niet zichtbaar zijn. De grote kwetsbaarheid van de nieuwe leiders is hun onzichtbaarheid.

Nieuw leiderschap is onzichtbaar, moeilijk te benoemen en daardoor kwetsbaar

Lipno nad Vltavou, 22 augustus 2002
&
Bergschenhoek, 7 september 2003

[i] Lees ook "Waar communisme en kapitalisme elkaar ontmoeten. Bij de val van Enron", www.markensteijn.com/enron.htm.

[ii] Zie: Markensteijn, P.H., "Aandeelhouderwaarde of ... speculatiewaarde", www.markensteijn.com/speculatie.htm

[iii]Zie: Markensteijn, P.H., "Legitimiteit, beoordelingsmaatstaf van medewerkers", www.markensteijn.com/leiderschap_2.htm

[iv] Zie: Markensteijn, P.H., "Organisatiecultuur, een samenvatting", www.markensteijn.com/organisatiecultuur.htm en

[v] Zie noot "iv".

[vi] Markensteijn, P.H., "Intuïtie en leiderschap", www.markensteijn.com/intuitie.htm, maart 2002.

Op de hoogte
blijven?

dat kan via:

Peter blogt ook
Reflecties op de actualiteit. Aankondigingen van nieuwe artikelen en ander opmerkelijks.

of via:

RSS-feed voor het weblog:

of:

Leiderschap
artikelen over dit onderwerp
Test
test de leiderschapskwaliteiten van u of uw baas
Actueel
aandacht voor actuele onderwerpen
Terzijde
losse ideeën, overwegingen en beschouwingen
Management
artikelen over management
Projectmanagement
artikelen over projectmanagement
Overzicht
Een overzicht van alle artikelen op deze site
Wie ben ik?
mijn motivatie, mijn credo en andere feiten
Nieuwsbrieven
alle recente nieuwsbrieven
Wisseltjes
anekdotes over mijn kinderen en andere onderwerpen

Projectmanagementsite
website met allerlei informatie over projectmatig werken

Index Bouwen
Artikelen gerelateerd aan mijn werkzaamheden binnen de bouwsector.