Een leraar Duits werd door een leerling aangesproken op een spelfout. Hoewel de spelfout evident was voor de gehele klas ontkende de leraar glashard een fout te hebben gemaakt. Later zette hij de klas aan het werk. Toen hij dacht onopgemerkt te blijven veegde hij de fout weg en herstelde het. Ieder stootte elkaar aan. Het lachen werd met moeite ingehouden.
Onfeilbaarheid
Sommige “leiders” denken dat het toegeven van een fout hun positie aantast. Zij denken dat onfeilbaarheid een noodzakelijke eigenschap van een leider is. Uit voorgaand voorbeeld zult u begrijpen dat de leraar Duits veel achting verspeelde en dat hij zeker geen achting won door zijn fout te verdoezelen. Had hij de fout ruiterlijk toegegeven dan was het voorval uit ieders geheugen vervlogen. Juist door zijn ontkenning kreeg het alle aandacht. Door zijn ontkenning en schijnbaar onopvallende verbetering herinner ik het mij vijfentwintig jaar later nog. En niet in het voordeel van de betreffende leraar.
Haantjesgedrag
Veel managers manifesteren zich nogal nadrukkelijk. Zij zijn voortdurend bezig hun positie, hun macht, te bewijzen. Zij zijn nadrukkelijk aan het woord in vergaderingen, zij willen er hun stempel op drukken. Zij laten hun stem horen als ze eigenlijk geen mening hebben. Zij nemen een standpunt in omdat ze denken dat het als zwak zal worden uitgelegd wanneer zij geen mening hebben. Zij pinnen zich vast op een onhoudbare mening, omdat ze denken dat toegeven hun positie schaadt. Zij maken zich voortdurend zorgen om hun positie, omdat ze die positie niet bekleden op basis van hun kennis en vaardigheden, maar omdat ze er zitten. Ze dwingen geen erkenning af door hun visie en handelen. Zij proberen erkenning af te dwingen op basis van “sterkte”. Hun sterkte is hun grootste zwakte. Ze zijn “sterk” waar ze met toegeven, flexibiliteit of invoelingsvermogen en begrip meer respect zouden afdwingen.
Een van de grootste ziektes van managers is hun geldingsdrang, ze denken dat het bij hun positie hoort dat zij zich voortdurend moeten laten gelden.
Effectief gedrag
Managers moeten zich altijd in dienst van het resultaat gedragen. Als alles goed loopt is er geen reden voor ingrijpen. Als ze zich op zo'n moment overbodig voelen omdat ze niets doen of te doen hebben, dan is dat in zekere zin waar. Het is alleen niet erg. Een manager moet weten wanneer hij de dingen op hun beloop kan laten. Hij moet ook weten wanneer hij actie moet ondernemen. Die actie moet dan wel zinvol zijn en in dienst staan van het doel. Er mag geen sprake zijn van acties die bedoeld zijn om uiting te geven aan de daadkrachtigheid van de manager. Zo´n laatste soort activiteit wordt door medewerkers razendsnel als niet zinvol doorgeprikt.
Bergschenhoek, december 2002
