Formele en informele organisatie
Verandering
Mainstream
Nieuw bloed?
Organisaties leggen met hun organogrammen hun hiërarchie vast. Niet al die organisaties zijn ook hiërarchisch. Een organisatie noemen we hiërarchisch als de medewerkers weinig te vertellen hebben en als iedere managementlaag minder heeft te vertellen dan de bovenliggende laag. Misschien dat mensen dat logisch en "normaal" vinden. Maar, dat hoeft niet. Er zijn zat organisaties waar de beïnvloedings- en machtslijnen heel anders lopen dan de "hiërarchische" lijn. Sommige medewerkers kunnen veel meer voor elkaar krijgen dan managers die twee lagen "hoger" functioneren. Dit komt doordat er een onderscheid bestaat tussen de formele en de informele organisaties. Sommige organisaties lijken heel strak hiërarchisch georganiseerd, terwijl de managers in die hiërarchie nauwelijks macht hebben. De informele organisatie is dan belangrijker voor "het spel", dan de formele. Het kan een nieuwe medewerker jaren kosten om de informele organisatie door te krijgen, terwijl de formele in een oogopslag is af te lezen uit een organigram.
Formele en informele organisatie
Laten we het hiërarchisch karakter van organisaties eens vanuit dit onderscheid bekijken. Hoe meer de formele organisatie bepalender is dan de informele, hoe hiërarchischer die organisatie, hoe minder medewerkers te vertellen hebben, hoe directiever ze worden behandeld, hoe vaker ze voor van alles en nog wat toestemming moeten vragen, hoe hiërarchischer hun instelling.
Sommige organisaties koesteren hun medewerkers, zeggen ze. Ze denken heel informeel te zijn, en tegelijkertijd kan er niets als diverse managementlagen er hun instemming niet aan verlenen. In een strakke hiërarchische organisatie wordt alle creativiteit en proactiviteit van medewerkers doodgeslagen. Er zijn organisaties waar managers een oplossing terugdraaien als zij er niet in zijn gekend. Sommige managers vinden namelijk dat zij echt overal over horen te beslissen. Als anderen iets beslissen dan lijken ze dat als een aantasting van hun positie te zien.
Verandering is in een hiërarchische organisatie eigenlijk alleen door te voeren als deze van boven naar beneden wordt afgedwongen. Als in zo'n organisatie de verandering is doorgevoerd, dan is het commitment laag. Geen wonder, als jij er niets over mag zeggen, maar wel verwacht wordt dat je er loyaal aan mee doet, dan doe je wellicht wel mee, maar van harte is anders.
In grote hiërarchische organisaties is het commitment bij verandering laag. Kleinere organisaties zijn sneller te veranderen. Minder formele organisaties zijn wellicht (voor sommigen) moeilijk te managen, maar het commitment met het werk is hoog. Lastige medewerkers zijn medewerkers die sterk begaan zijn met hun werk.
Waar door managers veel moet worden besloten, daar heerst starheid. Je ziet dat in dat soort organisaties veranderingen nooit incrementeel (gekenmerkt door kleine stapjes, wijzigingen op één vlak tegelijk, e.d.) maar altijd revolutionair plaatsvinden. Er vindt een heuse reorganisatie plaats. Alles wordt op zijn kop gezet. Alleen door alles overhoop te gooien is er hoop op een nieuwe samenwerkingswijze. Die reorganisaties kosten veel tijd en energie en leveren zoveel weerstand op dat iedereen er doodmoe van wordt. Er komt geen energie vrij, er gaat energie verloren. De beoogde verbetering komt hopelijk enigszins, maar meestal niet of nauwelijks, van de grond. De verandering leidt tot nieuwe problemen die op zijn best niet slechter zijn dan de oude problemen die met de reorganisatie zouden worden opgelost. Het veranderingsproces "kost" alleen maar, het proces is een en al verlies.
Optimisten denken dat als medewerkers (of individuele managers) maar goed in hun vel zitten, weten wat de waarden van de organisatie zijn en van daaruit opereren, dat dan alles goed komt. Wel... Mensen die teveel van de norm afwijken raken in sterk hiërarchische organisaties geïrriteerd, gefrustreerd en verdwijnen na verloop van tijd of worden aan de kant gezet. In dat soort organisaties beseft een ieder dat hij vecht tegen de bierkaai. Met enige sympathie wordt de dissonant wellicht nog gekoesterd als nar of Don Quichotte. Maar niemand neemt hem serieus. Iedereen weet dat het alleen maar energie kost als je niet meegaat in de mainstream.
Soms wordt van nieuwkomers in organisaties verwacht dat zij nieuwe ideeën en dus verandering zullen brengen. Maar, mensen voelen aan dat zij, willen zij geaccepteerd willen worden, niet te hoog van de toren moeten blazen. De meeste mensen kijken de kat op zijn minst een beetje uit de boom. Ze kijken hoe de hazen lopen, hoe anderen zich gedragen en passen zich daaraan aan. Cialdini noemt dat "sociale bewijskracht". Het is ronduit naïef te verwachten dat nieuwe medewerkers veel verandering zullen brengen. Hoe groter en hiërarchischer een organisatie is (en hoe sterker de cultuur), hoe minder een nieuwkomer verandering kan en zal brengen.
Berkel en Rodenrijs, 28 augustus 2013
Robert B. Cialdini, Invloed. Dit boek op Managementboek.nl en op bol.com.
Bespreking: http://www.markensteijn.com/administrator/index.php?option=com_content&view=article&layout=edit&id=578
