In het artikel waarin ik de legitimiteit van het leiderschap heb onderzocht[i] heb ik aangegeven dat leiderschap contextgebonden is. Immers één van de fundamenten van leiderschap is de component materiedeskundigheid. In dit artikel wordt eerst onderzocht waarom en in welke situaties materiedeskundigheid van belang is. Vervolgens wordt duidelijk waarom vakkennis in de top zo belangrijk is. Tot slot wordt onderzocht wat dit betekent binnen grote hiërarchieën. Het artikel wordt afgesloten met een samenvatting.
Vakkennis van de baas
Medewerkers klagen vaak over het gebrek aan vakkennis bij hun bazen. Managers hebben doorgaans de neiging te ontkennen dat vakkennis nodig is om als leidinggevende goed te functioneren. En natuurlijk, er zijn managers die het uitstekend doen zonder kennis van het vakgebied waarin ze actief zijn. Volgens mij is dat soort managers echter wel zeldzaam.
Management en leiderschap
Misschien moeten we hier onderscheid maken in managers en leiders. Een manager is iemand die het bestaande moet consolideren. Een leider is iemand die op tijd signaleert dat verandering nodig is, daar iedereen van weet te overtuigen en die in staat is verandering ook daadwerkelijk door te zetten. We onderzoeken waarom een leider over vakkennis moet beschikken. Ik zie hiervoor twee redenen.
Ten eerste is vakkennis een van de voorwaarden om erkenning te krijgen als leider. Ontbeert een leider vakkennis, dan zal hij die erkenning moeten afdwingen door op andere gebieden respect af te dwingen. Hij heeft zeker geen voorsprong op andere bazen die wel vakkennis bezitten. Iemand met vakkennis dwingt in elke werkomgeving respect af. De erkenning die hij daarmee krijgt vergroot zijn kracht als leider.
Een tweede reden waarom vakkennis nodig is ligt in het gegeven dat een leider de omgeving zo goed moet kennen dat hij er trends en nieuwe ontwikkelingen in kan ontdekken. Dat hij in staat is verandering in die omgeving te signaleren. Om dat te kunnen is een forse dosis kennis van die omgeving nodig, zo iemand moet het metier kennen en de markt. Hij moet weten wat opdrachtgevers in de branche bezighoudt en waar de concurrentie mee bezig is. Dit is een ander soort vakkennis dan waar meestal aan gedacht wordt. In het bovengenoemde artikel heb ik deze kennis “abstract” genoemd.
Waar op de winkel moet worden gepast en vooral waar sprake is van consolidatie zijn voornoemde redenen minder van belang.
Waar de omgeving in beweging is en verandering op tijd moet worden ingezet zijn de genoemde redenen absoluut van belang.
Vakkennis in de “top”
De vorige paragraaf beëindigden we met de constatering dat leiderschap noodzakelijk is waar de omgeving in beweging is. Eerder stelden we dat voor een goede vervulling van dat leiderschap (abstracte) vakkennis noodzakelijk is.
Geconstateerd moet worden dat het bestaan van een stabiele omgeving voor vrijwel elk bedrijf tegenwoordig een illusie is. Er is eerder sprake van een voortdurend en zelfs steeds sneller veranderende omgeving. In zo´n omgeving spelen de leiders een zeer belangrijke rol. Zij schouwen continue de omgeving, zij weten wat er in de markt gebeurt. Zij analyseren en zij zetten de visie voor de toekomst neer.
Het is niet meer dan logisch dat kennis en ervaring binnen een bepaalde materie een voordeel zijn bij het vervullen van deze taken.
De grens voor de top
Als materiedeskundigheid een voorwaarde is voor adequaat leiderschap aan de top stelt dit grenzen aan de hoogte van de top. Immers, als iemand in één vak thuis is, dan is hij het in een ander vak niet. Bekend is dat bedrijven beter functioneren naarmate ze zich meer op één terrein manifesteren, naarmate ze zich meer concentreren op een core business. Dit artikel geeft daar een verklaring voor. Bedrijven doen het beter als ze zich bij hun core business houden, omdat de leiding thuis is binnen die kernbusiness. Daardoor is de leiding in staat is daadwerkelijk leidend te functioneren. En, waar de leiding functioneert, functioneert alles beter en zijn de resultaten (als resultante) ook beter.
Een merkwaardige conclusie dringt zich op. Merkwaardig omdat de praktijk vaak anders toont dan wat verstandig lijkt. Raadselachtig? Ik zal het nader uitwerken.
Als vakkennis zo belangrijk is voor het leiderschap, dan is het onverstandig om leiding te proberen te geven aan een bedrijf waarin meerzijdige vakkennis noodzakelijk is. Er van uitgaande dat het veel tijd kost om voldoende materiedeskundigheid op te bouwen is het slechts zeer weinigen gegund binnen meer dan één metier leiding te geven. Op één gebied kan je materiedeskundig zijn, op de meeste andere ben je het tegelijkertijd absoluut niet!
Over de top
De vraag die zich opdringt is nu hoe het dan met de grote multinationals zit. Kan daar wel leiding aan worden gegeven. Bij deze vraag komt een aantal gedachten op.
Eén is dat aan een multinational leiding kan worden gegeven zolang deze homogeen is, oftewel: in één metier actief is. Dit geldt voor bedrijven als Koninklijke Olie en Microsoft.
Een tweede gedachte betreft eigenlijk een vraag: kan een multinational wel homogeen zijn?
Ja, wat producten, vakgebied en een groot deel van de kennis betreft wel. Wat de markt betreft veel minder. Lokale markten kunnen enorm van elkaar verschillen. Lokale marktkennis is dan op onderliggende niveaus essentieel. Het leiderschap moet daarom gelaagd zijn. De bazen van een regio moeten de materiedeskundigheid met betrekking tot de lokale markt bezitten. Bezitten ze die niet, dan missen ze een belangrijke eigenschap voor uitoefening van effectief leiderschap. Het schuiven met managers tussen diverse landen en regio´s, wat binnen multinationals niet ongewoon is, roept in dit kader de nodige vragen op. Is het niet per definitie beter de leiding in handen te geven van lokaal talent?[ii]
De derde gedachte betreft eveneens een vraag. Er zijn veel concerns die nauwelijks homogeen zijn te noemen, hoe kan daar nog leiderschap bestaan? De topleiders bezitten nooit de materiekennis om dat leiderschap op alle gebieden af te dwingen. De topleiding zal op de andere leiderschapseigenschappen moeten excelleren om als leider erkend te worden. Soms lijken zulke leiders op te staan, kijk naar een Richard Branson van Virgin. Dat dit uitzonderingen zijn behoeft nauwelijks betoog.
Ook bij sterk gediversifieerde firma´s lijkt het mij een gegeven dat het leiderschap niet alleen per regio, maar ook per branche veel vrijheid moet krijgen, om op dat niveau het leiderschap in te vullen.
Een vierde gedachte: als in gediversifieerde concerns het leiderschap eigenlijk ver onder de top wordt ingevuld, wat is dan de meerwaarde van die paraplu waar al die verschillend branches onder vallen? Bij een homogene firma is nog een verwantschap aanwezig tussen de regio´s op het gebied van de materie. Bij een gediversifieerde firma is dat er niet tussen de verschillende branches. Wat moeten die branches dan binnen één concern? Mijn antwoord: eigenlijk niets. Een antwoord dat om uitwerking vraagt. Dat volgt in een volgend artikel.
Samenvatting
Een van de componenten van leiderschap is materiedeskundigheid. Erkenning van leiderschap is moeilijk te verwerven wanneer een leider geen kaas heeft gegeten van een branche. De top van bedrijven moet worden ingevuld door leiders. De omgeving beweegt voortdurend. Bedrijven moeten voortdurend veranderen om bij te blijven. Omdat materiedeskundigheid een vereiste is voor de erkenning van leiderschap kent het leiderschap grenzen. Een leider kan leiding geven tot een punt in de hiërarchie waar hij leiding moet gaan geven aan andere branches dan degene waar hij verstand van heeft.
Het voorgaande heeft consequenties voor het leiderschap in grote concerns.
Homogene concerns kunnen effectief worden geleid, een sterk autonoom leiderschap per regionale markt is daarbij zeer gewenst. Regionale markten kunnen zo sterk verschillen dat van leiders niet mag worden verwacht dat de kennis die ze hebben opgedaan in de ene markt ook bruikbaar en effectief inzetbaar is in de andere markt.
Een topleider van een gediversifieerde firma moet excelleren om geloofwaardig te zijn. Het eigenlijke leiderschap in een gediversifieerd concern moet ver onder de top worden ingevuld. Een vraag die zich hierbij voordoet is wat de meerwaarde van de concerntop dan nog heeft voor een op één specifieke markt en één specifieke branche gerichte business unit, die nauwelijks verwantschap met andere units heeft. Deze vraag wordt in een volgend artikel nader uitgewerkt.
Bergschenhoek, juli 2001
Nagekomen noot, 3 maart 2003: steun voor het voorgaande is ook te vinden bij Marcel Wanrooy. Hij stelt dat managers "bij voorkeur wél" uit het vak afkomstig moeten zijn. Dit viel te lezen in: "Managementopvolging in professionele organisaties: waarom mislukken professionals als manager?". De tekst was te downloaden op: http://managementconsult.profpages.nl/man_bib/art/wanrooy01.htm
[ii] Op 2 september 2002 werd in NRC Handelsblad in het artikel ´"Globalisering" geen strategie bij grote bedrijven´ bericht dat de zogenaamde globaliseringstrend van kanttekeningen moet worden voorzien. Uit onderzoek blijkt namelijk dat er slechts enkele multinationals een echte globaliseringsstrategie hebben. Verder richten multinationals zich in grote mate op een sterke thuismarkt en een sterke aanwezigheid op enkele plaatsen in de wereld.
Een soortgelijk bericht vond ik op internet: Veel multinationals helemaal niet "global", www.mt.nl, 2 september 2002
