Leger en leiderschap

Bij de opmerkingen van een ingevuld testformulier op deze site vroeg iemand zich af  “hoe het met leiderschap in het leger zat”. Ik heb zelf geen ervaring op dat gebied, ik ben nooit onder de wapenen geweest. Toch wat gedachten over dit onderwerp.

Een eerste gedachte, mijn eerste gedachte, bij leiderschap in het leger is dat door de strenge hiërarchie en de rechtlijnigheid van de bevelslijnen de positie van iemand van oudsher belangrijker is dan diens leiderschapskwaliteiten. Macht is in dat geval belangrijker dan eigen kracht[i], de positie is belangrijker dan de persoonlijke eigenschappen. In veel legers op deze wereld zal dit ongetwijfeld nog het geval zijn. Maar zeker ook in het leger is er veel veranderd.

Eén van de leiderschapseigenschappen is echter evident van belang om binnen het leger te promoveren: materiedeskundigheid. Het is nauwelijks voorstelbaar dat iemand in een strijdmacht hogerop komt zonder te beschikken over kennis van zaken.
En, zoals ik elders al motiveerde[ii], dit is voor het leiderschap een eigenschap die niet mag worden onderschat. Ik kan me voorstellen dat een lezer in eerste instantie zijn schouders ophaalt. Kennis van en ervaring mèt de krijgskunst als vereiste voor een officierspositie, so what?! Het lijkt inderdaad een open deur. Maar onderschat het niet. Kennis en ervaring kunnen een persoon de juiste intuïtie [iii] geven, waardoor diens keuzes en bevelen voor ondergeschikten betrouwbaar overkomen en zijn.

Leiderschap op basis van kracht in plaats van alleen maar vanuit (positie-) macht is ook vanuit andere gezichtspunten van belang in het huidige militaire apparaat. Ik zie er drie:

1. Leiderschap in een tijd zonder duidelijke vijanden;
2. Leiderschap bij inzet van autonoom handelende eenheden;
3. Leiderschapskwaliteiten bij de individuele militair.

Hierna behandel ik deze punten afzonderlijk.

Ad 1. Leiderschap in een tijd zonder duidelijke vijanden

In de tijd van de koude oorlog was het leven simpel. Onze legers stonden er voor het geval dat. We moesten ons wapenen tegen de dreiging van een uitgesproken vijand. Het nut van het leger was daarmee min of meer duidelijk (zelfs al zijn daar allerlei kanttekeningen bij te maken). Wie in het leger zat was bekend met het doel en werd daarvan doordrongen. De dreiging was ook tamelijk serieus.
Zo´n dreiging en eenduidig te benoemen vijand kennen we niet meer. Ook ten opzichte van de dreiging van het terrorisme kan een leger toch nauwelijks als serieuze verdediging worden gezien. De noodzaak van een leger is daarmee minder duidelijk geworden.
Vredesmissies worden als taak daarentegen steeds belangrijker. De eisen aan het leger bij inzet ten behoeve van pacificatie zijn geheel anders dan bij de traditionele inzet die we van het leger kennen.
Een en ander overwegend is het goed mogelijk dat militairen een generatie zonder inzet doormaken. Alle officieren missen net als de manschappen (echte) gevechtservaring. Ik kan me voorstellen dat de doodsdreiging die hoort bij het beroep van de militair zo afwezig is dat die niet echt reëel meer lijkt. Misschien hebben we, als we door redeneren, inmiddels een leger dat bestaat uit mensen die helemaal niet vanzelf meer bereid zijn hun leven op het spel te zetten wanneer dat wordt gevraagd.

De troepen gemotiveerd en paraat houden in een dergelijke situatie, het effectief inzetten van mensen bij een werkelijke inzet, beiden vragen van de officier leiderschapskwaliteiten.

Ad 2. Leiderschap bij inzet van autonoom handelende eenheden

De tijd waarin sprake was van massieve confrontaties tussen kolossale massa´s militairen zijn voorbij. Oog-in-oog confrontaties worden zeldzamer. Het man-op-man-gevecht is vrijwel antiek geworden. Althans op grote schaal. Slimme bommen en andere wapens worden zo geconstrueerd dat ze op grote afstand van een doel kunnen worden ingezet. De aanvaller ziet zijn tegenstander niet eens meer, behalve misschien op een beeldscherm. Een dergelijke inzet is als het spelen van een computerspel.

Wat blijft zijn de chirurgische operaties. Acties waarbij het beoogde doel niet op afstand met brute force is te bereiken. Kleine groepjes (commando´s, special forces) worden met een specifiek doel op pad gestuurd. De eenheid handelt vanaf het moment dat de actie start sterk autonoom. In dergelijke situaties is leiderschap essentieel.

Ad 3. Leiderschapskwaliteiten bij de individuele militair

In bedrijven geldt dat deze veel effectiever opereren als medewerkers meedenken, als zij hun volle capaciteiten inzetten en vanuit een behoorlijk mandaat met veel verantwoordelijkheid kunnen handelen. Dit vraagt leiderschapseigenschappen op elk niveau van de organisatie, ook op het operationele niveau. Er is geen reden om aan te nemen dat ditzelfde niet zou gelden voor het gros van de taken binnen een modern militair apparaat.
Net als medewerkers in andere organisaties zijn soldaten mondiger geworden. Net als in die organisaties zal de leider zijn leiderschapskwaliteiten moeten inzetten om mensen gemotiveerd achter de uit te voeren acties te krijgen. Anders doen ze alleen wat (met de eisende kracht van het bevel) van hen wordt geëist. Als ze gemotiveerd zijn zullen ze net iets meer doen. En dat kan in beslissende situaties net hèt verschil maken!

Lipno nad Vltavou, 18 augustus 2002 

Noten

Wie kaatst kan de bal terug verwachten. In mijn inleiding gaf ik al aan dat ik me op glad ijs waagde. Ik heb immers geen ervaring met de krijgsmacht. Van een bezoeker van deze site kreeg ik een reactie. "Leuk stukje, maar niet geheel correct", zo begon het.
De schrijver meldt dat de Koninklijke Landmacht werkt met de drie navolgende pijlers waarop leiderschap berust: wederzijds vertrouwen, wederzijds respect en zelfstandig handelen.
De basis van het leiding geven is de "inspirerende leiderschapsstijl". Ethiek wordt steeds vaker benadrukt.
Het oude principe " Ik ben de baas en jij voert uit" is verlaten.
Eigenlijk staat leiding geven binnen de krijgsmacht daarmee nog dichter bij leiding geven in andere organisaties dan ik veronderstelde.
Ter illustratie een citaat uit het handboek:

Allereerst wordt het Operationeel Besluitvormingsproces (OBP) toegepast, uiteraard onder operationele omstandigheden. Het OBP wordt uitgebreid besproken in de Leidraad Commandovoering. De stijl die hierbij wordt gehanteerd is opdrachtgerichte commandovoering (OGC). Kenmerkend voor OGC is het denken in doelstellingen, waarbij het sturen op het gewenste resultaat centraal staat. Daarbij wordt een werkwijze nagestreefd die met behoud van eenheid van inspanning, toch een zo groot mogelijke vrijheid van handelen geeft.

De relatie tussen de nieuwe taakinzet en een nadruk op zelfstandigheid komt tot uiting in de Beleidsvisie Leidinggeven 1998 die als bijlage is opgenomen in het handboek.

Tegenwoordig worden we waar ook ter wereld ingezet voor allerlei taken. We treden vaak op in kleine, geïsoleerde verbanden in een omgeving met andere gebruiken dan wij gewend zijn. Dit zijn situaties waarin niet altijd de vertrouwde manieren van optreden toepasbaar zijn. Als leidinggevende (ongeacht uw rang) moet u dan onverwacht zelf bepalen wat er moet gebeuren. Dit kan alleen als u goed vertrouwd bent met het zelfstandig handelen.

Voor de geïnteresseerde lezer nog de hierbij horende literatuurverwijzing:

"Handboek Leidinggeven KL"
(ISBN 90-800370-0-1)

Bergschenhoek, 25 november 2002 en 22 maart 2004

Nagekomen noot, 9 januari 2004: In het artikel "Grassroots Leadership" geeft Polly LaBarre een beeld van de (nieuwe) leiderschapsstijl van "Navy commander" D. Michael Abrashoff. Ook een sterke aanwijzing dat nieuw leiderschap ook in het leger tot ongekende resultaten kan leiden. Lees het op: http://www.grassrootsleadership.com/index.php?page=fcarticle.

Nagekomen noot 23 oktober 2014: In het artikel "Leiderschap onder vuur. Hoe werkt leiderschapsontwikkeling binnen Defensie?" geeft Otto van Wiggen een beeld van leiderschap binnen het leger. Met zijn slotparagrafen ben ik het niet helemaal eens. Lees het artikel hier: https://www.managementsite.nl/leiderschapsontwikkeling-leiderschapsprogramma.

Lees ook: Clausewitz en management.

Lees ook: The winner takes it all. Of...?