In NRC Handelsblad van 22 januari 2002 vinden we een artikel getiteld “Nieuwe strategie kost bedrijven veel geld”[i]. In het artikel worden de valkuilen van radicale veranderingen geschetst. In onderstaande grafiek zijn de gevolgen voor de beurskoersen te zien van drie bedrijven die het roer radicaal omgooiden, vertrouwde producten verlieten en zich via het aankopen van andere bedrijven in nieuwe markten begaven.
Uit de grafiek blijkt dat de bedrijven het beduidend minder deden dan de beursbarometer, de AEX. Ook blijkt overigens dat het economisch klimaat niet gunstig is, de AEX zelf daalt ook behoorlijk.
In mijn artikel “Leiderschap, concern en werkeenheid”[ii] zet ik de stelling neer dat de topleiding van grote gediversifieerde firma´s geen (of nauwelijks) leiderschap over de afzonderlijke business units kunnen uitoefenen. Als de leiding van zo´n concern denkt dat ze wel kan leiden en sturen op het niveau van de business unit begaat ze een vergissing.
De in het genoemde artikel genoemde bedrijven verkochten onderdelen die hen groot hebben helpen worden en kochten extern nieuwe onderdelen aan. De goedlopende oude onderdelen behoefden nauwelijks aandacht van de top, waren een cash cow maar werden desondanks verkocht. Voor de nieuwe onderdelen betekende opname in een groter concern in eerste instantie dat de overheadkosten toenamen. Immers naast het zittende management moest er een nieuwe toplaag worden meebetaald. De winst van het overgenomen bedrijf verwaterd daardoor. Gezien mijn voornoemde stellingname hoeft het nauwelijks betoog dat ik geen toegevoegde waarde van de topleiding van het concern zie voor de aangekochte eenheden. Ziedaar de voornaamste reden dat acquisities en fusies zelden tot succes leiden, laat staan tot een kostenreductie.
Het vervelende van een overname is daarnaast ook nog eens dat de topbestuurders van het concern zich wel zullen willen manifesteren binnen de aangekochte onderdelen. Die onderdelen hebben daar alleen maar last van. Het vraagt extra managementaandacht die verloren gaat voor het eigen bedrijf en de specifieke markt daarvan.
Een ander aspect dat in het artikel wordt genoemd is de suggestie dat overnamen nog wel succesvol kunnen zijn als het over te nemen bedrijf in omvang maar niet te groot is ten opzichte van het overnemende bedrijf.
In termen van leiderschap en management zou ik dat verklaren uit het desastreuze effect van de managementbemoeienis over en weer. Die zal immers met de omvang van het overgenomen bedrijf ten opzichte van het overnemende bedrijf in omvang toenemen.
Wanneer een klein bedrijf wordt overgenomen is de managementbemoeienis over en weer navenant kleiner. De nieuwe moeder ontbeert minder leiding dan bij een grote overname. De nieuwe dochter wordt minder verstoord.
Zeker wanneer een kleine overname gedaan wordt, terwijl de nieuwe dochter haar onafhankelijkheid en eigensturing behoudt hoeft dit niet te leiden tot problemen. Toch kan zelfs in zo´n geval getwijfeld worden aan de meerwaarde voor de moeder. Behalve een financiële bijdrage en een betere benutting van bestaande financiële resources zie ik er geen. Als voor zo´n overname geld moet worden aangetrokken zie ik zelfs helemaal geen meerwaarde.
Bergschenhoek, 27 januari 2002
Nagekomen noot 20 juli 2009: Jim Collins wijst er in zijn Good to Great op dat bedrijven die het langdurig beter doen dan hun concurrenten geen einddoelen formuleren. In zijn woorden zorgden deze bedrijven ervoor eerst de juiste mensen in de trein te laten stappen (en de verkeerde eruit). Daarna bleek na verloop van tijd vanzelf wat het eindstation ging worden.
[i] Houben, M. & Van der Walle, E., ´Nieuwe strategie kost bedrijven veel geld´, NRC Handelsblad, 22 januari 2002
[ii] Markensteijn, P.H., ´Leiderschap, concern en werkeenheid´, juli 2001
Collins J., Good to Great
