Inleiding
Projectmanagement eind jaren negentig
Het Ingenieursbureau
Reputatie
(Kosten)efficiëntie
Toen en nu
Verandering = verbetering?
Inleiding
In dit artikel doe ik u verslag van mijn eigen ervaring met projectmanagement. Daarbij vergelijk ik de manier van werken zoals die was toen ik met werken begin met de situatie die ik in het begin van het tweede decennium van de 21ste eeuw waarneem.
Projectmanagement eind jaren negentig
Toen ik in 1993 in het projectmanagement startte was er nog geen sprake van overdadige toepassingen van instrumenten en methodieken zoals tegenwoordig wel het geval is. Projecten werden gefaseerd conform vaste regelingen die, afhankelijk van het soort project, in de markt gangbaar waren. Er werd gewerkt met programma’s van eisen, planningen, ramingen en budgetten. Dat wel. Maar veel meer was er niet.
Ik werkte bij het Ingenieursbureau van Gemeentewerken Rotterdam waar toen nog een afdeling Projectmanagement was. Voor de projecten die wij deden kregen wij veel verantwoordelijkheid en een redelijke mate van bevoegdheid. Er werd veel van een projectmanager verwacht.
Je werd geacht de projecten met een minimum aan bestuurlijke en managementbemoeienis te realiseren. Voor je ooit bij een wethouder uit zou komen werd van je verwacht dat je er alles aan deed om dat te voorkomen. Hetzelfde gold voor jou tegenover het management van het Ingenieursbureau, ook daar klopte je pas aan als je een echt, voor jou onoplosbaar, probleem had.
De projectmanagers vormden een deel van het management van de organisatie. Er was sprake van een matrixorganisatie waarin de projectmanagers echt werden geacht te managen.
Als er een reorganisatie gaande was dan lag de verantwoordelijkheid daarvoor bij het lijnmanagement, maar de projectmanagers werden op zijn minst gehoord. Al gebeurde daar, zo gebiedt de eerlijkheid te zeggen, tot verdriet van de projectmanagers meestal minder mee dan werd gehoopt of verwacht. Maar, projectmanagement had wel status als vorm van management.
Het Ingenieursbureau
Het Ingenieursbureau van Gemeentewerken kreeg indertijd geen budget vanuit het stadhuis. Het moest de eigen broek ophouden door opdrachten uit te voeren voor derden, waarbij andere gemeentelijke diensten en bedrijven verreweg de belangrijkste opdrachtgevers waren. Er was geen gedwongen winkelnering, ofwel: de gemeentelijke diensten en bedrijven konden ook de markt op voor ingenieursdiensten. Met die diensten en bedrijven bestonden wel sweetheart-relaties. Veel offertes werden 1-op-1 uitgevraagd bij het Ingenieursbureau van Gemeentewerken en met enkele opdrachtgevers waren standaardovereenkomsten gesloten. In de praktijk werd de opdrachtgeverstaak slechts heel beperkt ingericht. De opdrachtgevers leunden zwaar op het Ingenieursbureau. De projectmanagers zaten als het ware half op de opdrachtgeversstoel. In negen van de tien gevallen vroeg de opdrachtgever niet uit wat hij nodig had, maar vroeg hij het Ingenieursbureau een offerte waarin het Ingenieursbureau aangaf wat nodig was.
Ik vond het een fantastische leerschool. Je kreeg veel verantwoordelijkheid en heel veel kansen. Ik heb een grote diversiteit aan projecten onder mijn hoede gehad en was al vrij jong met grote complexe projecten bezig. In een eindverantwoordelijke positie. Als je niet proactief was, niet goed met mensen kon opschieten en niet uit jezelf verantwoordelijkheid naar je toetrok, dan redde je het niet bij die projecten. Dus leerde je als vanzelf om op die manier met projecten om te gaan.
En het leidde tot resultaten!
Reputatie
Gemeentewerken had aan het eind van de vorige eeuw een goede reputatie als het ging om het beheerst uitvoeren van projecten, inclusief grote complexe projecten. Bij de Beneluxlijn, de verbinding van de Rotterdamse metro vanaf het Marconiplein via de tweede Beneluxtunnel naar metrostation Tussenwater, werd aan het eind van het project geld geretourneerd naar het rijk. Kom daar nog eens om!
De enorme hoeveelheid vakinhoudelijke kennis en ervaring en de aanpak van de projecten droegen significant bij aan het succes.
Rotterdam profiteerde van haar goede reputatie op het gebied van projecten. Als er op een ministerie geld over was waarvoor een nuttige bestemming werd gezocht, dan had Rotterdam een trits mogelijke projecten klaarstaan. En Rotterdam kon waarmaken dat ze binnen de afspraken over tijd, geld en kwaliteit werden afgerond. Dit leidde ertoe dat Rotterdam heel goed scoorde op het binnenhalen van subsidies voor nieuwe projecten.
(Kosten)efficiëntie
De uurtarieven van het Ingenieursbureau lagen door de bank genomen voor lagere functies hoger dan die bij private partijen, maar voor hogere iets lager. Per saldo was het Ingenieursbureau waarschijnlijk iets duurder dan marktpartijen zouden zijn geweest indien er meervoudig aanbesteed zou zijn. Ook het risicoprofiel van het Ingenieursbureau was minder hoog dan bij particuliere bureaus. Vooral door de bestaande sweetheart-relaties. Het werk kwam vrij automatisch naar Gemeentewerken toe. Door die sweetheart-relatie waren de offertes van het Ingenieursbureau niet altijd even scherp geprijsd.
Hier stond tegenover dat de uitvoering van de projecten zeer adequaat werd bewaakt. Het is niet te bewijzen, maar het is mijn persoonlijke overtuiging dat in die tijd de projecten zeer kostenefficiënt werden uitgevoerd. Efficiënter dan nu.
Toen en nu
Vergelijk de voorgaande schets van de manier van projecten realiseren eens met de huidige werkwijze!
Laten we eerst even een paar opmerkelijke zaken behorend bij de toenmalige werkwijze op een rijtje zetten.
- Er was geen keiharde scheiding tussen opdrachtgever en opdrachtnemer;
- De opdrachtgever stelde niet vast wat er moest gebeuren, dat deed de opdrachtnemer;
- De scherpte van offertes was wellicht minder dan de markt kon bieden;
- Er was beperkt sprake van instrumentgebruik;
- Risicomanagement bestond nog amper (het begon mondjesmaat te komen). Het managen van risico’s was wel in het denken en handelen van projectmanagers genesteld;Er werden geen periodieke rapportages opgesteld en voor de oudere projecten was er geen projectplan (hoewel die in die tijd voor nieuwe projecten wel gemaakt werden);
- Het lijnmanagement opereerde op basis van gelijkwaardigheid met de projectmanagers;
- De projectmanagers waren eindverantwoordelijk en hadden een team tot hun beschikking, waarbij ze overigens slechts beperkt konden beïnvloeden wie daar in kwamen.
En wat zie ik tegenwoordig?
- Harde afbakeningen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, waarbij de verhoudingen steeds meer juridiseren, waardoor uitvragen, offertes en opdrachten in omvang almaar toenemen;
- De opdrachtgevers moeten bepalen wat zij willen hebben. Dit ondanks het gegeven dat zij negen van de tien keer minder verstand van de materie hebben dan hun opdrachtnemers. Opdrachtgevers krijgen aangeboden wat zij uitvragen. Niet minder, maar vooral ook niet meer dan dat. Een partij die wel meer aanbiedt dan gevraagd is duurder dan zijn concurrenten en prijst zich uit de markt. Vaak blijkt het uitgevraagde werk onvoldoende om een project tot realisatie te brengen en moet er tegen stevige meerkosten extra werk worden vergeven;
- Inkoopprocessen zijn, mede onder druk van nationale en Europese regelgeving, zwaar geformaliseerd. De inkoop loopt via gespecialiseerde inkopers die ver afstaan van de inhoud van hetgeen zij inkopen;
- Het instrumentgebruik is toegenomen en neemt nog steeds toe;
- Risicomanagement wordt zwaar procedureel aangezet. Er zijn aparte risicomanagers actief. Er worden top 5’s, 10'2 en 20's samengesteld, er wordt apart gerapporteerd over risico’s;Er wordt heel veel op periodieke basis gerapporteerd en er wordt heel veel in plannen vastgelegd;
- Het primaat van het lijnmanagement boven het projectmanagement is bijna normaal geworden. Lijnmanagers bemoeien zich zwaar met de projecten (ook inhoudelijk). Projectmanagers hebben nauwelijks nog formeel mandaat om hun projectzaken te regelen;
- Er worden allerlei methoden uitgerold (bijvoorbeeld: PRINCE2, IPMA of IPM) waarbij de projectmanager zijn (eind)verantwoordelijkheid moet delen met Project Executives, Contractmanagers, Managers Projectbeheersing en wat al niet meer (afhankelijk van wat projectenorganisaties er zelf nog meer omheen bedenken).
Verandering = verbetering?
En gaat het nu beter?
Ik denk van niet. Ik denk dat projecten moeizamer van de grond komen, slechter worden gemanaged en dat de kosten van het projectmanagement (inclusief die van opdrachtgevers) zwaar zijn toegenomen. Daarnaast zie ik zuchtende projectmanagers die zich noodgedwongen met allerlei dingen bezig moeten houden die hun organisaties van hen vragen, waarvan die projectmanagers maar al te goed weten dat ze helemaal niets bijdragen aan het succes van de projecten.
Zelf kies ik ervoor om het spel mee te spelen. Ik doe de dingen die de organisatie van me vraagt. Dit om te voorkomen dat je (nog meer) last krijgt van de eigen organisatie. Ik noem dat intern omgevingsmanagement (lees: Intern projectmanagement). En verder doe ik op mijn eigen eigenwijze wijze wat nodig is om projecten te laten slagen.
Ik wil niet zeggen dat vroeger alles beter was. Nee, ook wij hadden veel opbouwende kritiek op onze organisatie. Ook toen kon het al beter.
Mijn waarneming is dat er ten opzichte van toen wel veel is veranderd, terwijl maar de vraag is of dat ook een verbetering is. Persoonlijk ervaar ik de geschetste veranderingen niet als een verbetering.
Is het werken in projecten leuker dan vroeger? Nee!
Maar laten we niet zeuren, want: is het werken in projecten leuk? Ja (, nog wel)!
