Eerder heb ik aandacht besteed aan het verschil tussen leiderschap vanuit macht en leiderschap vanuit kracht.[i] Leiderschap vanuit kracht is veel sterker. De leider krijgt niet alleen voor elkaar wat hij wil door zijn positie, maar vooral door de kracht van zijn persoonlijke eigenschappen. Een leider die werkt op basis van macht dankt de volgzaamheid van zijn medewerkers louter aan zijn positie. Leiders die leiden vanuit macht hoeven van hun medewerkers niet al teveel te verwachten. Die medewerkers doen hooguit wat hun verteld is dat ze moeten doen, niet meer. Dat is een groot verschil met de leider op basis van kracht! Die laatste heeft een team om zich heen. De medewerkers doen volledig mee in “zijn” processen. Hij staat niet alleen. Hij kan rekenen op de kennis, ervaring, antennes en initiatieven van zijn gehele team. Voor wie leidt op basis van macht geldt dat zijn leiderschapseigenschappen (voornamelijk) terug zijn te brengen tot één enkele eigenschap, namelijk: positie. De leider die werkt op basis van zijn eigen kracht heeft vaardigheden en kennis binnen de eigenschappen: materiedeskundigheid, analytisch vermogen, motiverend vermogen, sociale vaardigheden en overtuigingskracht.
Managen zonder positie
Wat ik zelf het moeilijkst vond toen ik de wissel maakte van een lijnmanagementfunctie naar een functie als projectmanager was het feit dat ik géén positie had. De teamleden waarmee ik werkte kwamen uit andere afdelingen. Elk met hun eigen gewoonten, mores en conventies. Mijn teamleden hadden eigen lijnmanagers aan wie ze verantwoording waren verschuldigd. Sommige van die lijnmanagers waren van mening dat een aparte afdeling Projectmanagement, waar ik deel van uitmaakte, overbodig was. Zonder die afdeling zou alles ook rond komen en nog veel goedkoper ook, meenden zij.
Zolang de opdrachtgevers niet al te bijzondere verwachtingen koesterden hadden ze misschien gelijk. “Niet al te bijzonder” betekent hier overigens al dat de aan ons gegunde projecten op tijd, binnen budget en volgens de specificaties zouden worden opgeleverd. “Misschien gelijk”, schreef ik ook. Een project laten slagen op de drie belangrijkste beheersaspecten is namelijk al geen sinecure.
Elke afdeling zocht naar zijn eigen optimum. De inzet van medewerkers werd lang niet altijd zo gepland dat dit het project ten goede kwam. Ook wat de factor “geld” betreft zocht elke afdeling naar de voor haar beste inzet.
De geleverde kwaliteit werd vooral door gewoonten en afdelingsrichtlijnen bepaald, niet door de vraag, laat staan door de verwachtingen, van de klant.
Tot zover “de niet al te bijzondere eisen”. Wel bijzondere eisen waren die eisen die afweken van de macht der gewoonte binnen de afdelingen van mijn werkgever.
Een project moest bijvoorbeeld binnen een zeer korte tijd worden afgerond. Te kort meenden velen.
Een opdrachtgever kreeg van een ministerie een bepaald budget en vond dat wij ons werk daar dan ook voor moesten doen. Te weinig meende, minimaal één afdeling.
Er moest bezuinigd worden op een ontwerp. Wij maken geen “bagger” vond een afdeling. Tegenover “bagger” stond “kwaliteit”, ertussen was er blijkbaar niets.
De multidisciplinaire projecten werden getrokken door de afdeling Projectmanagement. De monodisciplinaire projecten door de afdelingen zelf. Die afdeling Projectmanagement, die eigenlijk overbodig was zoals wel werd gedacht, was voor de andere afdelingen slechts een collega. Een collega moest niet zo hoog van de toren blazen, de afdelingen zelf hadden immers ook nog klanten te bedienen. Dat hun projectmanagementcollega ook voor externe klanten werkte werd voor het gemak even vergeten.
Projectmanagement en leiderschap
Wat betekent het uitoefenen van projectmanagement voor de betreffende projectleider in een dergelijke situatie, gezien vanuit de eerder genoemde leiderschapseigenschappen?
Materiedeskundigheid
De projectleider kent sommige klanten persoonlijk, weet wat er in de markt speelt en kent alle sores die het leveren van wat de klant wenst met zich meebrengt. Een projectleider leert een branche door en door kennen.
Keuzes die binnen projecten gemaakt moeten worden vragen soms een diepte-investering in het opdoen van kennis binnen een vakgebied. Zonder die kennis zijn keuzes niet (gemotiveerd) te maken.
Als er moet worden bezuinigd op hydraulica en door de techneuten wordt gesteld dat dat niet kan omdat anders geen kwaliteit meer wordt geleverd, dan moet de projectleider zich verdiepen in de materie. Hij moet andere kennisbronnen aanboren dan die van zijn teamlid.
Een projectleider leert vrij automatisch heel veel verschillende disciplines kennen.
Analytisch vermogen
Een projectleider moet continue weten wie welke rol speelt in zijn projecten, wie invloed uitoefenen en hoe. Hij moet de klantwensen boven tafel krijgen en vertalen naar zijn medewerkers. Hij moet de problemen analyseren om tot zijn doel te komen, het pad ernaartoe ontwerpen en continue toetsen of hij op de goede weg zit.
Motiverend vermogen & overtuigingskracht
Ik behandel hier de eigenschappen “motiverende vermogen” en “overtuigingskracht” gezamenlijk. Deze zijn bij het leiden van projecten doorgaans zeer nauw verbonden.
Motiveren vindt op een basisniveau plaats via de beheersaspecten tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie (TGKIO). Via de beheersaspecten worden continue doelen gesteld, gemeten en teruggekoppeld. Het stellen van duidelijke doelen is de basis voor het motiveren van medewerkers.
Als de wensen van de klant moeten worden geëffectueerd en deze wensen gaan in tegen de gewoonten van de teamleden, dan zijn een fors motiverende vermogen en grote overtuigingskracht nodig om activiteiten voor elkaar te krijgen. Soms blijken niet alleen de teamleden, maar ook hun bazen en hun medewerkers te moeten worden overtuigd en soms zelfs een projectdirecteur.
Tenslotte komt het voor dat een klant moet worden overtuigd dat iets echt niet kan.
Sociale vaardigheden
Mijn ervaring is dat relaties essentieel zijn om iets voor elkaar te krijgen. Wie een goede relatie met iemand heeft wordt zelfs geholpen bij het schijnbaar onmogelijke, de ander wil hem niet laten vallen. Goede relaties zijn goud waard. Goede relaties worden meer nog dan door professionele kwaliteiten bepaald door de sociale vaardigheden van de leider.
Een projectleider zonder formele hiërarchische positiemacht is aangewezen op zijn relaties. Als hij iets gedaan wil krijgen wordt hij teruggeworpen op zijn sociale vaardigheden, zijn motiverend vermogen en zijn overtuigingskracht.
Conclusies
Een projectleider zonder (of met beperkte positiemacht) wordt teruggeworpen op zijn leiderschapeigenschappen. Hij moet deze eigenschappen domweg wel ontwikkelen wil hij zichzelf enigszins staande kunnen houden. Het leiden van projecten in een positie zonder macht is de ideale omgeving voor het ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten.
8 augustus 2001, Anglès
