Projectmatig werken, de roots

The self-restriction of the PM discipline was never consciously imposed by any decision body; it arose from the series of historical “accidents” described in this paper. However, the discipline should overcome its self-imposed constraints and go back to its roots of “making the impossible happen” from the 1940s.[i]

Claim op roots. 1
Het ontstaan van de oriëntatie op controle. 1
Onterecht geclaimde roots. 2
Of zijn het toch roots?. 2
"best practice" voor innovatie. 3
Rigiditeit 3
Een alternatief model?. 3
Slot 3

Projectmatig werken bestaat uit "best practices", ofwel: bewezen praktijken. Welke praktijken bewezen zijn of het beste zijn, dat is gebaseerd op resultaten uit het verleden. Succesvolle projecten uit de historie worden vaak gebruikt om het succes daarvan te koppelen aan het gebruik van bepaalde methodieken of instrumenten. Daarmee zou ook het succes van die methoden of instrumenten bewezen zijn. Sylvain Lenfle heeft onderzoek gedaan naar dit soort koppelingen en naar de wetenschappelijkheid van de claims. Hierna ruim baan voor dit onderwerp.

Claim op roots

Lenfle betoogt dat een aantal roots waarop projectmanagement zich beroept deze vorm van management helemaal niet zo evident ondersteunt als altijd is gedacht. Daarmee valt een stuk van de legitimering en van het "wetenschappelijk" bewijs voor projectmanagement weg. Dat speelt vooral bij rigide ingestoken klassieke vormen van projectmanagement. Het geclaimde succes, ontleend aan het verleden, ontbeert bewijs. De aangehaalde voorbeelden uit de geschiedenis onderbouwen het geclaimde succes van de methoden niet.

Laten we eerst die geschiedenis aandacht geven.

Het ontstaan van de oriëntatie op controle

In een artikel[ii] schetsen Lenfle en Loch de geschiedenis van het projectmanagement. Daarin worden onder andere het Manhattan- en Polaris-project aangehaald. Interessant in hun schets is dat de nadruk steeds meer op "control" is komen te liggen. Met name de rol van Robert McNamara is daarin belangrijk. Hij introduceerde binnen het Pentagon het Program Planning and Budgeting System (PPBS). Dit programma bracht drie grote veranderingen:

• Een verschuiving naar kosteneffectiviteit, naar efficiency. Dit werd belangrijker dan technische prestaties op zich;
• Centralisatie van besluitvorming;
• Een nadruk op het compleet van tevoren definiëren van systemen voordat de ontwikkeling daarvan mocht starten. Trial-and-error kreeg geen kans meer. Strakke faseringen deden hun intrede. Een volgende fase kon niet eerder starten dan na een positief besluit over het faseresultaat van de voorgaande fase. Gelijktijdige ontwikkelingen werden als risicovol terzijde geschoven.

Vanaf 1963 stapte het Pentagon van "cost-plus-fixed-fee"- naar "fixed-price"-contracten. De hoeveelheid papierwerk nam daarmee enorm toe. Tegelijk introduceerde dit veel juridisch geneuzel over contracten en contractteksten.

Parallel uitgevoerde ontwikkelingen stopten vanaf begin jaren zeventig. Overlappende fasen werden als te risicovol terzijde geschoven, want dat kostte teveel. Dit is opmerkelijk gezien de echte lessen van de genoemde Manhattan- en Polaris-projecten waar we straks nog aandacht aan besteden.

In 1969 werd in de USA het Project Management Institute (PMI) opgericht. Alle oprichters kwamen uit de controlehoek. Er was veel aandacht voor planningsmethodieken. Projectmanagement in het algemeen kreeg pas later aandacht. Maar, toen was de toon al gezet. Projectmanagement werd vereenzelvigd met planning en met de controlekant van het projectmanagement. Harde faseringen voerden de boventoon en voeren dat nog immer.

Begin jaren zeventig stond het projectmanagement er in de vorm zoals het tegenwoordig nog steeds in hoge mate standhoudt. Dit zelfs ondanks de grote hoeveelheid aandacht die er de afgelopen decennia is geweest voor de "zachtere kanten" van projectmanagement (onder andere door PMI-Nederland, later IPMA-Nederland).

Vanuit Amerika verspreide het gedachtegoed zich over de wereld.

Onterecht geclaimde roots

Lenfle betoogt, zoals eerder gezegd, dat projecten die in de literatuur worden voorgesteld als bakermat voor het moderne projectmanagement (bijvoorbeeld door Morris en Shenhar & Dvir), dat eigenlijk helemaal niet zijn. Dit geldt bijvoorbeeld voor de ontwikkeling van de atoombom (het Manhattan project) en de ontwikkeling van de Polaris-raket. De Polaris en Apollo projecten werden in de handboeken als grootse voorbeeldprojecten naar voren gehaald. Lenfle & Loch kwamen tot de conclusie dat de interpretatie van de gehanteerde werkwijze binnen deze projecten niet klopt[iii]. In het Manhattan project vond bijvoorbeeld veel ontwikkeling plaats op basis van trial & error. Daarnaast werden diverse mogelijke oplossingen parallel aan elkaar ontwikkeld. Trial & error en parallelle ontwikkeling, die de genoemde projecten kenmerkten, zijn beiden geen methoden die in de projectmanagementliteratuur worden benoemd en/of gepromoot. Ze zijn in tegenspraak met de uitgangspunten van projectmanagement. In projectmanagement staat het van tevoren opstellen van een doel en specificaties en het sequentieel via fases tot ontwikkeling brengen van een project centraal. In het Manhattan-Project en bij de ontwikkeling van de Polaris-raket was daar allemaal geen sprake van. In die zin zijn deze projecten dus zeker geen voorloper van projectmanagement zoals dat in de projectmanagementliteratuur wordt beleden. Daar ligt het gelijk van Lenfle.

Lenfle schrijft over het Sidewinder Project:
It constitutes an indictment of the PMI model since it violates all the recommendation of the PM BOK: no customer, no requirements, no planning, no WBS… and, despite this, an unquestionably successful project in time / cost / quality that give birth to a major innovation and to a long lasting best seller![iv]

Of zijn het toch roots?

Lenfle heeft gelijk. Maar, er wringt wel iets.

Lenfle geeft voorbeelden binnen het Manhattan-Project waarbij twee veelbelovende oplossingen die voorhanden waren, beiden werden gebouwd. Dit, omdat tijd belangrijker was dan geld. Wellicht dat dit niet strookt met de klassieke handboeken voor projectmanagement, maar tegelijkertijd vind ik het een sterk voorbeeld van een keuze waar je in projecten zo vaak voor staat. Knelt er immers iets in een project, wat dan ook, dan maak je een afweging tussen tijd, geld en kwaliteit/inhoud. Vasthouden aan strakke eisen op alle drie beheersaspecten is in het klassieke projectmanagement een hard uitgangspunt. Maar, ondanks dat, afwegen wat voor een project het belangrijkst is, dat is binnen een project volkomen legitiem. Het is aan projecten eigen dat dit soort keuzes plaatsvindt. Dat die keuzes gemaakt moeten worden. Het is er niet strijdig mee. Het is hooguit strijdig met de genoemde handboeken.
Klassiek projectmanagement is zoals ik elders[v] al constateerde achterhaald. Klassiek projectmanagement past bij voorspelbaarheid. Die is er niet meer en die is er wellicht nooit geweest. Zeker niet bij het soort projecten dat hiervoor is aangehaald. De wegbereiders van het projectmanagement trokken de verkeerde conclusies.
Kennelijk is dat iets dat anno 2010 nog steeds veel projectmanagers schokte. En aangezien Lenfle dit tijdens zijn lezing tijdens het jaarcongres van IMPA-Nl in 2013 opnieuw aanhaalde is dat nog steeds het geval.

“However, the project management discipline has now so deeply committed itself to a control-oriented phased approach that the thought of using trial-and-error puts professional managers ill at ease. In our seminars, experienced project managers react with distaste to the violation of sound principles of phased control when they are told the real story of the Manhattan project (or other ambitious and uncertain projects)."[vi]

"Best practice" voor innovatie

Projectmanagement is een aanpak die is gebaseerd op "best practices"[vii]. De "best practices" uit de historische projecten waarop handboeken zijn gebaseerd hebben echter nauwelijks een link met de invulling die diezelfde handboeken aan het projectmanagement geven. De claim dat hier sprake is zou zijn van "best practices" die de voorgestane aanpak onderbouwen gaat niet op. Er zijn wel andere lessen te trekken, namelijk dat in innovatieve projecten gekeken zou kunnen worden naar de werkwijze die bij de genoemde projecten is gevolgd.

Aan de andere kant zou je ook kunnen betogen dat innovatieprojecten helemaal geen projecten zijn. Het is een vorm van improviserend werken. En dus per definitie[viii] niet projectmatig. Maar, misschien is dat een te academisch standpunt.
De onzekerheden in de voorbeeldprojecten zijn normaal. De complexiteit en onvoorspelbaarheid van allerlei projecten is groot. En wordt steeds groter, zo is mijn ervaring. De werkwijze van de voorbeeldprojecten biedt voor het omgaan met onzekerheid wel degelijk voorbeelden van "best practices".

Rigiditeit

Projectmanagement vraagt om een unieke aanpak per project. Of andersom: een uniek project vraagt om een unieke aanpak. Hoe onzekerder het is of het beoogde eindresultaat gerealiseerd kan worden en hoe het projectresultaat waargemaakt kan worden, hoe unieker de benodigde aanpak zal zijn.
Rigide structuren en methoden horen niet bij projectmanagement. Niet bij het uniek aanpakken van projecten. We kiezen voor projectmatig werken omdat sprake is van een eenmalig uniek project. Uniciteit is eigen aan projecten en aan het projectenwerk.
Klassiek projectmanagement is, zoals eerder gezegd, allang achterhaald. het is jammer dat dit nog niet overal is doorgedrongen. De iconische projecten uit het verleden ondersteunen met hun praktijken zeker niet een klassieke rigide benadering van projecten. Die praktijken zijn echter juist wel zeer bruikbaar bij projecten in een wereld die nog immer een toename van complexiteit vertoont.

Een alternatief model?

Lenfle[ix] spreekt de hoop uit dat zijn onderzoek bijdraagt aan de ontwikkeling van een alternatief projectmanagementmodel. Dat is ook iets waar ik vragen bij heb. Waarom zou er een nieuw model moeten komen? Je moet alleen niet rigide met projectmanagement omgaan, niet teveel standaardiseren[x]. Je moet mandaat[xi] geven aan de projectleider en aan projectmedewerkers, vertrouwen stellen in vakmanschap[xii] en in materiedeskundig[xiii] projectleiderschap.
Daarvoor is geen nieuw model nodig[xiv].

Slot

De geciteerde onderzoekers gedragen zich als activisten, ze willen iets bereiken. Daarmee gaan ze het onderzoek voorbij. Deze "strijd" is ingegeven vanuit de behoefte om het eigen onderzoek relevantie te verlenen. Maar hun redeneerlijnen staan merkbaar ver van de praktijk af, ver van de dagelijkse werkelijkheid van projecten. De vraag is of onderzoekers wel activisten moeten zijn. Moeten zij vernieuwing in het vakgebied brengen? Moet dat niet juist uit de praktijk komen? Juist omdat het leiden van projecten vooral een praktijk is, de uitoefening van een ambacht[xv].

Mooi is natuurlijk dat de eerste woorden uit de titel van een van de hier aangehaalde artikelen "Lost roots..." ook kan worden aangegrepen om die verloren wortelen terug te halen, te herwaarderen en een hernieuwde plaats in het hedendaagse projectmanagement te geven.

Berkel en Rodenrijs, 29 december 2013

Lees ook:
Now it can be Told, vijf lessen van Leslie M. Groves
http://www.markensteijn.com/index.php/projectmanagement/302-now-it-can-be-told-vijf-lessen-van-leslie-m-groves