Leslie M. Groves doet in “Now it Can be Told” verslag van het Manhattan-project. Dat was de naam voor alle activiteiten die gedurende de Tweede Wereldoorlog werden ontplooid om te zorgen dat de Verenigde Staten eerder een atoombom zouden hebben dan hun vijanden. Het project was strikt geheim. Pas ver na de oorlog kon Groves er verslag over doen. Vandaar de titel van zijn boek.
Naar het Manhattan-project wordt vaak verwezen als een van de projecten waarmee de beginselen van het projectmatig werken zijn ontwikkeld. Als je echter naar dit boek kijkt, dan zijn er nogal wat aspecten die dat verhaal niet helemaal ondersteunen.
Om een en ander te illustreren reflecteer ik hierna aan de hand van citaten op de vijf belangrijkste lessen van Groves. Heel kort gaan de vijf lessen over de volgende onderwerpen:
- Het heldere doel;
- Heldere taakverdeling over afzonderlijke eenheden;
- Verantwoordelijkheden gepaard met bevoegdheden;
- Gebruik van bestaande instellingen;
- Vrijwel onbeperkte middelen.
Les 1, Het heldere doel
First, we had a clearly defined, unmistakable, specific objective. Although at first there was considerable doubt whether we could attain this objective, there was never any doubt about what it was. Consequently the people in responsible positions were able to tailor their every action to its accomplishment.
Deze eerste les roept weinig spanning op met de hedendaagse projectmanagementtheorieën. Zonder doel is er zelfs geen project.
Les2, Heldere taakverdeling over afzonderlijke eenheden
Second, each part of the project had a specific task. These tasks were carefully allocated and supervised so that the sum of their parts would result in the accomplishment of our over-all mission. This system of compartmentalization had two principal advantages. The most obvious of these was that it simplified the maintenance of security. But over and above that, it required every member of the project to attend strictly to his own business. The result was an operation whose efficiency was without precedent.
Een duidelijke taakverdeling is ook geen onbekende bij het managen van projecten. Let wel, Groves heeft het daarbij over een soort deelprojecten die volledig inhoudelijk ten opzichte van elkaar gedemarqueerd waren! In de huidige projectmanagementpraktijk zie je veel projectorganisaties waarbij functies die onderdeel uitmaken van het projectmatig werken, dus van het besturingssysteem, gebruikt worden om taakverdelingen te realiseren. Ik vrees dat dit alleen maar leidt tot meer complexiteit. Een inhoudelijke taakverdeling is effectiever. Het gaat tenslotte uiteindelijk altijd om het inhoudelijke eindresultaat.
Les 3, Verantwoordelijkheden gepaard met bevoegdheden
Third, there was positive, clear-cut, unquestioned direction of the project at all levels. Authority was invariably delegated with responsibility, and this delegation was absolute and without reservation. Only in this way could the many apparently autonomous organizations working in the many apparently independent tasks be pulled together to achieve our final objective.
Opmerkelijk. Groves stelt dat met de bevoegdheden de verantwoordelijkheid mee werden gedelegeerd! Waarom is dat opmerkelijk? Omdat wij in onze projecten wel standaard de verantwoordelijkheden gedelegeerd krijgen, maar zelden de bijbehorende bevoegdheden! Groves draait het zelfs om. Je delegeert bevoegdheden. Dat is juist, zo werkt het ook. En bij bevoegdheden horen verantwoordelijkheden. Helaas is de praktijk echter vaak dat die bevoegdheden ontbreken. Projectmanagers heten wel “manager” maar moeten voor ieder wissewasje toestemming (handtekeningen) vragen aan lijnmanagers en anderen.
Ik heb het al vaker gezegd, we horen te kiezen voor projectmanagement omdat projecten anders moeten worden gemanaged dan lijntaken. Projectmanagers maken daarmee deel uit van het management van een organisatie. Als ze ondergeschikt zijn aan het lijnmanagement, dan geeft dat ernstig te denken.
Les 4, Gebruik van bestaande instellingen
Fourth, the project made a maximum use of already existing agencies, facilities and services-governmental, industrial and academic. Since our objective was finite, we did not design our organization to operate in perpetuity. Consequently, our people were able to devote themselves exclusively to the task at hand, and had no reason to engage in independent empire-building.
Dit is ook een interessante. Vaak zie je dat organisaties pogingen doen om allerlei onderdelen die deel uitmaken van het besturingssysteem dat projectmanagement heet zelf in huis te halen. Om dat allemaal weer te kunnen managen, ontstaan er afdelingen met subafdelingen, zoals bijvoorbeeld een Project Management Office (PMO). Wie weleens in zo’n organisatie heeft gewerkt zal herkennen wat Groves in de laatste woorden van voorgaand citaat impliceert. Die subafdelingen en hun managers en medewerkers gaan zich inderdaad als koninkrijkjes gedragen. Ik heb een projectmanager weleens horen verzuchten dat hij liever geen dan wel ondersteuning uit een PMO had, want dan liep alles beter.
Hetzelfde geldt voor allerlei vakmatige afdelingen die binnen een en dezelfde organisatie opereren en die (vooral of incidenteel) binnen projecten opereren. Zelfde verhaal, en misschien nog wel sterker dan een PMO, ook zij gaan zich als koninkrijkjes gedragen.
Les 5, Vrijwel onbeperkte middelen
Fifth, and finally, we had the full backing of our government, combined with the nearly infinite potential of American science, engineering and industry, and an almost unlimited supply of people endowed with ingenuity and determination.
Tja, deze laatste is mogelijk wel de wensdroom van iedere projectmanager. Maar zeker niet altijd haalbaar (understatement!). Die volledige steun zou er wel moeten zijn, maar ontbreekt nogal eens.
Een voorbeeld is de situatie waarin iemand die een project van de grond heeft getrokken, wiens kindje het was, uit een organisatie vertrekt. In zulke gevallen blijft een project soms verweesd achter. Steun ontbreekt. Het sterft een langzame dood.
Middelen zijn beperkt, daar valt mee te leven. Veel projecten zijn best haalbaar met beperkingen die aan budgetten en bemensing worden gesteld. Een voorwaarde voor het slagen van projecten is en blijft wel dat er voldoende mensen en middelen beschikbaar gesteld moeten worden!
Citaten uit "Now it can be Told", Leslie M. Groves
