Het is bijna standaard geworden dat er bij projecten wordt gewerkt met een stuurgroep. In de tekst “De stuurgroep” betoogde ik dat stuurgroepen eerder “volgen” dan “sturen” maar dat ze wel een rituele waarde hebben.
Laten we die rituele waarde nu even buiten beschouwing laten en kijken naar een stuurgroep die wel stuurt.
Binnen PRINCE2 wordt de stuurgroep bijvoorbeeld heel serieus genomen. Gewerkt wordt met een Project Board die functioneert als stuurgroep. PRINCE2 gaat zelfs zo ver dat zij stelt dat de Project Board over het project gaat en de projectleider over de fase. Alleen over de fase? Ja, alleen over de fase. De bedenkers menen het echt!
Wat alle stuurgroepen, ongeacht de projectmanagementmethode, gemeen hebben, dat is dat zij belangrijke besluiten aan zichzelf voorbehouden. Niet aan de projectleider. In die zin zijn stuurgroepen een ware exponent van het Tayloriaanse denken, waarbij denken en doen strikt gescheiden zijn.
Het verkrijgen en dragen van verantwoordelijkheid is een sterke motivator. Als stuurgroepen de verantwoordelijkheid aan zichzelf voorbehouden, dan ontnemen ze de projectleider een deel van de motivatie die ze hem hadden kunnen bieden. Een gemiste kans.
Wat belangrijker is, dat is dat het niet verlenen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden mensen trekt, bindt en vormt die zich afhankelijk opstellen. Als je alle besluiten aan een ander moet voorleggen, dan leidt dat tot reactiviteit. En tot reactieve projectleiders. Willen we dat? Nee, toch?!
Nog een aspect.
De projectleider met zijn team, dat zijn degenen die het project door-en-door kennen. Zij staan met hun poten in de modder. Als er mensen zijn die de gevolgen van besluiten kunnen overzien, dan zijn zij het wel. De stuurgroep bestaat meestal uit mensen die al een tijdje manager of bestuurder zijn. In het beste geval hebben ze wel in het verleden ervaring opgedaan in projecten, maar het is "belegen ervaring". Zij staan ver buiten de modder. Daardoor zijn zij bij uitstek niet geschikt om er besluiten over te nemen.
Gelukkig dat de meeste stuurgroepen niet “sturen” maar “volgen”. Zolang zij de projectleider en diens team volgen kan er het minste fout gaan.
Sturen door managers en stuurgroepen is doorgaans niet meer dan reageren op afwijkingen. Sturen is corrigeren. Nogal triest. Want als dat nodig is dan heb je de verkeerde mensen op het project zitten. Of, als je wel goede mensen hebt, dan ontneem je hen de mogelijkheid om zelf bij te sturen. Want goede mensen kunnen dat, of ze nou medewerker heten te zijn of manager of bestuurder.
Er is een alternatief pad mogelijk.
Binnen PRO6 managers werken wij holacratisch (lees: “Holacracy en ik”). Holacracy is een methode voor zelfsturing. Dat werkt prima. Het is flexibel, helder, levert minder overhead op, geeft mensen verantwoordelijkheid en bevoegdheid en het biedt mensen ontwikkelingsmogelijkheden. De beste mensen kunnen gewoon inhoudelijk werk doen. Zij hoeven geen managers te worden. Uiteraard willen wij bij PRO6 managers onze projecten zo leiden dat de verworvenheden van holacracy ook in onze projecten worden waargemaakt. Daarbij past dat de mensen die het project “doen” ook besluiten mogen nemen. Daarbij past geen stuurgroep.
Kortom er zijn nogal wat redenen om niet teveel te willen sturen. Sterker, er zijn genoeg redenen om met stuurgroepen te stoppen!
