Soms lees je een boek dat best zwaar is om door te komen, dat niet al te vlot is geschreven, waar wetenschappelijke solidititeit zich uit in een overdaad aan literatuurverwijzingen en bewijzen, wat dus eigenlijk niet zo lekker leest, maar dat je wel continue aan het denken zet. Het hier besproken boek is van die categorie. Het is bepaald niet van recente datum. De oorspronkelijke versie van het boek stamt uit 1994. Ja, ik las het veel te laat! Zeker. Maar, het is nog steeds relevant.
Het boek bevat een grote rijkdom aan kennis en ideeën. Deze bespreking zal daar geen recht aan doen helaas. Ik houd het beknopt. Hierna licht ik de belangrijkste bevindingen toe.
Definities
Allereerst het volgende.
In Nederland gebruiken wij het woord planning doorgaans voor een projectplanning of iets dergelijks. In het Engels wordt het woord echter voor alle “plannenmakerij” gebruikt. Mintzberg doet er niet moeilijk over.
Wij zullen het werkwoord plannen echter reserveren voor het simpelweg rekening houden met de toekomst, hetzij formeel, hetzij informeel.
In deze bespreking volg ik die definitie.
Wat wordt bedoeld met het begrip “strategische planning” uit de titel van het boek? De pleitbezorgers van strategische planning gaan ervan uit dat dit een formeel proces is gebaseerd op analyse dat door de top van organisaties strategie wordt opgelegd aan de sub-eenheden en de medewerkers. Het moet een formeel proces zijn omdat gesteld wordt dat weinig topmensen echt goede gefundeerde strategische keuzes kunnen maken. Het idee is dat de strategie centraal ontstaat, of: kan ontstaan, en dat managen betekent dat die strategie moet worden uitgevoerd.
Stabiliteit versus flexibiliteit
Na uitgebreid onderzoek concludeert Mintzberg dat planning, in tegenstelling tot wat de voorvechters beweren, leidt tot stabiliseren, tot concretisering (ten koste van flexibiliteit) en tot afstandelijkheid. Mensen identificeren zich niet met de plannen.
Bedrijven met een uitgebreide planningssystematiek zijn zo stabiel dat ze de buitenwereld al snel als zeer turbulent beschouwen. Terwijl bedrijven die “informeel strategisch leren”, zoals Mintzberg dat noemt, daar juist veel minder last van hebben.
… tot slot hebben wij gezien dat mensen zich verzetten tegen planning, niet omdat zij “bang zijn voor verandering”(zoals Taylor beweert, 1976:67), maar om precies de tegenovergestelde reden: sommige mensen verzetten zich tegen planning omdat zij bang zijn voor stabiliteit, terwijl anderen planning juist verwelkomen omdat zij bang zijn voor verandering!
Mintzberg constateert dat strategie niet alleen een ‘top down’-proces is, maar dat de strategie ook ‘bottom up’ kan ontstaan. Als bijvoorbeeld een verkoper een product aan een nieuwe klantengroep gaat verkopen en als zijn collega’s zien dat dit succesvol is om hem vervolgens na te volgen, dan heeft zich spontaan een nieuwe strategie ontwikkeld.
Strategie is dus niet voorbehouden aan “de top” van een bedrijf. Dat gaat er bij veel auteurs over planning niet in. Die vinden dat strategie bij die top vandaar hoort te komen. Planners kunnen dat proces vervolmaken. Sterker nog, er zijn zelfs “wetenschappers” die claimen de intuïtieve processen van topmanagers te kunnen reproduceren. Onzin, zelfs tegenwoordig weten we nog niet precies hoe intuïtie werkt, stelt Mintzberg. Laat staan dat het intuïtieve proces te reproduceren is.
Planning versus verandering
We gaan verder met de spanning tussen planning enerzijds en verandering anderzijds. Eerst een citaat.
Weer een andere planner bij GE zei: “Fundamentele veranderingen verlopen zo snel” dat de “planning veel verder vooruit moet zien en binnen een veel wijdere tijdhorizon moet opereren dan vroeger”(Wilson, 1974:2).
Strategische planning is voornamelijk op stilstaan gebaseerd. De strategie wordt pas gevormd als het verleden uitgebreid is geanalyseerd. Het idee dat daarna de plannen geïmplementeerd kunnen worden is gebaseerd op het idee dat de realiteit in de nabije toekomst ook stilstaat. Dan kan je acties uitvoeren om tot nieuwe stabiliteit te komen.
Mintzberg stelt daarentegen dat strategievorming in de werkelijkheid juist plaatsvindt omdat de wereld niet stilstaat en niet stil blijft staan. Het betreft juist een dynamisch proces dat gebaseerd is op voortdurend “leren”. Nieuwe ideeën, nieuwe strategieën ontstaan niet volgens een jaargebonden dienstregeling, zoals de voorstanders van strategische planning het graag zien.
Andere inzichten
Mintzberg behandelt nog een aantal andere uitgangspunten van strategische planning waar vraagtekens bij zijn te plaatsen. Een opsomming.
Harde informatie
Strategische planners baseren zich op harde informatie. Daarmee missen ze alle informatie die een manager bereikt via zaken als bijvoorbeeld de sfeer binnen de organisatie of uit de oogopslag van een klant.
Geaggregeerde informatie
De informatie die planners bereikt is veelal geaggregeerd. Het probleem is dat juist in die aggregatie veel informatie verloren gaat.
Harde informatie komt laat
Planners wachten op harde informatie, maar die ijlt na op de werkelijkheid. Managers willen en kunnen juist inspelen op zachte signalen die hen bereiken. En wel direct.
Harde informatie is niet altijd betrouwbaar
Het is een misvatting dat iets dat in getallen wordt uitgedrukt ook exact is.
Werkingsgebied
Alles heeft zijn werkingsgebied. Mintzberg geeft aan dat er condities zijn waaronder strategische planning nut kan hebben. Hij noemt met name kapitaalintensiviteit, grote omvang, volwassenheid van een industrie en externe controle als factoren waardoor strategische planning kan gedijen. In een stabiele omgeving kan er strategisch geprogrammeerd worden. Maar, dat is nog geen pleidooi voor planning volgens de ideeën van de voorvechters. Visie bijvoorbeeld is zinvoller, aldus Mintzberg.
Een plan als visie – uitgedrukt in beelden en metaforen – kan een grotere aansporing zijn tot actie dan een plan dat formeel gedetailleerd is, omdat het aantrekkelijker is en minder beperkingen oplegt.
Vooral externe druk kan tot strategische planning leiden. Bijvoorbeeld door de invloed van geldschieters, controlerende instanties, enzovoorts. Een plan geeft een illusie van controle. Het plan krijgt echter ook al snel het karakter van een PR-exercitie of een bestuurlijk spelletje. En niet meer dan dat.
Over falen en slagen
Ook bij het falen en slagen van planning plaatst Mintzberg kanttekeningen:
- Als de implementatie niet slaagt, dan faalt de beoogde strategie.
- Maar ook: een succesvol geïmplementeerde strategie kan falen omdat hij niet toereikend is om de realiteit het hoofd te bieden.
- Niet geplande, spontaan ontstane, strategieën kunnen juist weer wel succesvol zijn.
Strategisch denken
Mintzberg waarschuwt het hele boek door tegen het gebruik van strategische planning. Het kan zelfs echte strategie blokkeren. Strategische planning is een geformaliseerd proces dat kan leiden tot strategische programmering. Als strategievorming op een dergelijke manier wordt opgevat, dan kan dit het strategisch denken juist ontmoedigen.
Slot
Ik zei het al in de introductie van dit artikel. Dit is geen boek dat je in één adem uitleest. De inhoud is echter zo belangwekkend dat ik het boek toch aan een ieder aanraad. Het is verplichte stof voor iedereen die teveel gelooft in het nut van al die planningssystematieken die binnen bedrijven en de overheid zo’n enorme vlucht hebben genomen.
Citaten uit “Opkomst en ondergang van strategische planning”
“Opkomst en ondergang van strategische planning” bij managementboek.nl (EN) en bij bol.com (NL) en (EN)
