Een aantal jaren geleden maakte ik voor het eerst kennis met de edele sport van het skiën. Alles wat je verkeerd kunt doen, doe je verkeerd als je die sport op latere leeftijd begint. Je begint namelijk vanuit angst en hangt te veel naar achteren richting ‘de veilige berg’ in plaats van naar voren richting het ‘onveilige dal’. Je werkt niet met, maar tegen de natuurlijke principes in. Een dergelijke aanpak zie je ook vaak bij managers en hun conventionele bedrijfskunde. Ze beginnen vanuit angst, beheersing en controle en creëren daarmee het tegenovergestelde van wat ze willen bereiken. Ze creëren door hun geforceerde veranderingen een voortdurende staat van lichte en/of zware paniek.
Dit citaat is ontleend aan “Intensieve Menshouderij” van Jaap Peters en Judith Pouw[i]:
Iemand is verantwoordelijk voor zaken die door anderen worden uitgevoerd. Dat levert een zekere mate van angst op, en een beheersingsbehoefte. Dit komt tot uiting in een hang naar stevige controle en in angst om beslissingsbevoegdheid te delegeren.
De hang naar controle
De wens tot controle leidt tot de wens zaken meetbaar te maken, dat geeft een gevoel van beheersing. Meetbare informatie ontstaat meestal echter niet zomaar. Er zijn mensen voor nodig om die informatie te leveren. Doorgaans moet de informatie komen van mensen die actief zijn in het primaire proces.
Zij die het werk moeten doen, moeten daardoor meer tijd besteden aan de schil rondom hun werk en hebben per saldo minder tijd voor het eigenlijke werk. Tijd vloeit weg naar secundaire (of zelfs tertiaire?) processen.
Delegeringsangst
Delegeren is moeilijk, het vraagt om vertrouwen, het vraagt ook om een acceptatie dat dingen wel eens (iets) anders tot stand komen dan jij het wilt, of dan jij het zelf zou doen. Om dat soort onzekerheden te vermijden wordt beslissingsbevoegdheid vaak hoger in de hiërarchie van organisaties gelegd (of gehouden). Het geeft leidinggevenden het gevoel meer grip te hebben op datgene wat onder hun verantwoordelijkheid gebeurt.
Zij die het werk moeten doen en die het beste kunnen beslissen in dagelijkse dilemma’s, moeten dit nu overlaten aan mensen die verder van de dagelijkse werkelijkheid afstaan.
Het effect van beperkt delegeren:
- Wie het werk moet doen, kan geen afspraken maken. Dat is erg vervelend voor contactpersonen, zoals: klanten (of bij de overheid: de burgers);
- Dezelfde output wordt minder effectief en minder efficiënt bereikt dan wanneer de werkers zelf zouden mogen beslissen;
- De output zal minder adequaat zijn, omdat de besluiten worden genomen door mensen die minder snappen waar het om gaat dan de werkers;
- Demotivatie bij de werkers die zien dat er tijd verloren gaat, dat ze met meer bureaucratie te maken krijgen en dat er ook slechtere besluiten worden genomen;
- Het wegebben van het eigen initiatief bij medewerkers. Zij zien dat dit helemaal niet op prijs wordt gesteld.
De beheersingsbehoefte komt er grofweg op neer dat degene die deze behoefte heeft, zeker wil weten dat de dingen gebeuren, en dat ze zo gebeuren, zoals hij het wil.
Allemaal kennen we het principe van de vele handen die licht werk maken. In het licht van het citaat van Peters en Pouw zouden we dit het natuurlijke principe kunnen noemen. Dit principe gaat echter alleen op als die handen een flinke handelingsbevoegdheid hebben. Is dat niet het geval, dan komen er meestal teveel handen aan licht werk te pas!
Teveel handen maken zwaar werk!
Managers moeten zorgen dat dingen gebeuren. Zij moeten die dingen niet zelf doen, en ook niet meer doen dan nodig is. Zij moeten meer laten gebeuren.
Vaak lijken managers meer bezig met “tegenhouden”. Laten ze de vele handen hun gang gaan, dan bepalen die grotendeels zelf wat ze oppakken en hoe ze dat doen. Sommige managers kunnen dit ervaren als (voor hen) onbeheersbare chaos. Zij zijn, vanuit hun onzekerheid, niet in staat hier ruimte aan te geven. En toch, zij zouden dat wel moeten doen...
Management is nog steeds: getting things done.
Een manager moet daarom:
· Helder zijn in wat hij van medewerkers verwacht;
· Taakvolwassenheid bij medewerkers bevorderen en stimuleren;
· Zorgen dat veel zelfsturing mogelijk is: het stuurwiel uit handen geven;
· Hulp bieden, waar nodig. Maar niet: de dingen overnemen van de medewerker.
Boekbespreking “Intensieve Menshouderij”
[i] Peters, J. & J. Pouw, Intensieve Menshouderij. Hoe Kwaliteit oplost in rationaliteit, Scriptum, 2005, p. 173
Dit blog is eerder op mijn oude blog geplaatst
