Niet zo lang geleden “onthulde” NRC dat topambtenaren te snel van positie wisselden en dat dit schadelijk is. Tja, volgens mij is één van de voorwaarden voor leiderschap dat leiders materiedeskundig moeten zijn. Dat vond ik meer dan twintig jaar geleden al (lees: De legitimiteit van leiderschap ontrafeld). En materiedeskundig, dat word je niet in een paar jaar. Ik heb roulerend leiderschap dat in vooral overheidsorganisaties is ingevoerd dan ook altijd met de nodige scepsis bekeken. Dat dit schadelijk is, nee dat was voor mij geen onthulling.
En daarmee was ook ik geen “ziener”. Want McGregor had dat in 1960 al door, zo zag ik toen ik onlangs zijn “The Human Side of Enterprise” las.
Toward the other extreme are companies who utilize the rotational principle only in a very limited sense. Rotation is confined to moves within a given department or function, at least until the individual has climbed a good way up the ladder. When he does get an opportunity to move into a different function he may be past forty and in a rather substantial job. Unless he is to be demoted, a move will put him in a key spot in another department or function. This is often risky. The pressures on him will be severe. But what is more important is that he is unlikely to give the leadership and the guidance in the new job that the organization under him requires. He has to be carried along by his subordinates. If by any chance he is unwilling to accept this form of help and attempts an autocratic kind of leadership, he is likely to make serious mistakes. Meanwhile, the organization under him suffers, particularly if the rotation into this spot is frequent.
Citaat uit “The human side of enterprise”
