Management

Als al een vlindervleugel...

Lorenz ontdekte dat de slag van een vlindervleugel tot een orkaan op andere plaatsen in de wereld kon leiden. Of eigenlijk: hij ontdekte dat zeer kleine afwijkingen in de uitgangsinformatie van weersvoorspellingen tot enorme verschillen in de uitkomsten konden leiden. De vlindervleugel was daarvoor de metafoor.
De metafoor van de vlindervleugel wordt steevast genoemd bij inleidingen in de chaostheorie. Een kleine verandering, kan grote gevolgen hebben, bovendien kunnen die gevolgen optreden op plaatsen waar je deze helemaal niet verwacht. Hoe complexer systemen zijn, hoe moeilijker de gevolgen van ingrijpen te voorspellen zijn. Hoe moeilijker ook die systemen te doorgronden zijn. En: hoe moeilijker ze te "besturen" zijn.
In dit artikel leg ik verband tussen prestatiebeloning enerzijds en het niet begrijpen (of doorvoelen) van complexiteit anderzijds. Bij toepassing van prestatiebeloning en de daarbij behorende bonussen gaat veel mis.

Doelen

Prestatiecontracten en andere bonussystemen worden geïntroduceerd om bepaalde effecten te bereiken, gewenste effecten. Bepaald wordt welke output gewenst is. Gezocht wordt naar een indicator waarmee wordt gemeten of de gewenste output wordt bereikt. Aan het bereiken van een geïndiceerd doel wordt een beloning gekoppeld. De theorie wil dat daarmee het bereiken van dit doel optimaal wordt nagestreefd. Immers, mensen willen graag die beloning binnen halen en zullen er alles aan doen om het geïndiceerde effect te bereiken. Voor die mensen wordt het bereiken van het geïndiceerde doel een doel op zich.

De weg waarop een doel kan worden bereikt is echter nooit alleen de weg die wenselijk is. Doelen zijn op andere manieren te bereiken dan van tevoren te bedenken valt. Veel doelen zijn ook te bereiken via onwenselijke wegen. Wordt bijvoorbeeld een bonus gekoppeld aan een sterk verhoogde omzet van een organisatie-eenheid, dan kan de verantwoordelijke manager zijn verkoopprijzen flink verlagen. Daarmee verhoogt hij zijn concurrentiekracht, verkoopt meer en haalt zijn omzeteis. Met de winstgevendheid gaat het helaas minder. Of dat de bedoeling was?! Het is onvermijdelijk dat belonen op basis van het bereiken van dit soort doelen tot onverwachte, en veelal onwenselijke, effecten leidt. Het gegeven voorbeeld is tamelijk doorzichtig, en daardoor hanteerbaar. De werkelijkheid is doorgaans niet zo doorzichtig, en daardoor veel moeilijker hanteerbaar.

Meten

Door te meten oefen je invloed uit. Meten wordt ingezet om effecten van handelen te volgen. Het gedrag van mensen zal zich bewust of onbewust richten op het beïnvloeden van datgene wat gemeten wordt. Dit heeft vaak onbedoelde effecten en resulteert in effecten die niet sporen met de reden waarom iets gemeten ging worden.

Prestatiebeloning en bonussen met de daarbij behorende meetmanie geven daarom vaak een aanzet tot ongewenst gedrag in organisaties.

Gecompliceerd of complex?

Bij het stellen van behapbare (hanteerbare) doelen wordt ook nog vaak een basisfout gemaakt. Complexiteit wordt benaderd alsof het om gecompliceerdheid gaat.

Ik wil u het volgende citaat van Jaap Peters en Judith Pouw uit "Intensieve menshouderij. Hoe kwaliteit oplost in rationaliteit" niet onthouden.

De wereld wordt door globalisering, internet, enzovoort, steeds complexer (alles is steeds meer met elkaar verbonden). We denken echter dat de wereld steeds gecompliceerder (ingewikkelder) wordt, met als gevolg dat we het verkeerde gereedschap gebruiken om de toegenomen complexiteit te lijf te gaan. Gecompliceerde systemen kun je in tegenstelling tot complexe systemen opsplitsen in overzichtelijke brokken. Vanuit de gedachte dat in de wereld niet de gecompliceerdheid, maar juist de complexiteit is toegenomen, is dit geen goede strategie.
Het alsmaar opknippen van organisaties haalt de (sociale) samenhang eruit en dat zal leiden tot een steeds grotere afhankelijkheid van een volgende (nog grotere) interventie. Het vervolgens aansturen op die deelsystemen (en niet op het geheel) zal de totale samenhang eerder verder ontwrichten dan verbeteren. Doordat medewerkers zich sec richten op de targets van de deelsystemen krijg je een voetbalelftal waar ieder voor zich speelt en alleen de leiding vanaf de zijkant er een team van probeert te smeden.
Het punt is dat de bonussen van de leiding juist vaak samenhangen met de prestatie van de deelsystemen en dat de leiding er dus niet op gebrand is het groepsgevoel te stimuleren. Het gevolg is: een nog grotere ontwrichting en een machteloos gevoel bij de top (en de rest) van de organisatie. ‘Het lijkt wel of de delen elkaar niet willen begrijpen.’En dat is ook zo: iedereen veegt alleen zijn eigen straatje schoon, want daar wordt men op afgerekend (in het prestatiecontract).

Individuele handelingen en het eindresultaat

In een moderne organisatie leiden hele reeksen verschillende gedachten en handelingen van vele verschillende mensen uiteindelijk tot het eindresultaat. Bij individuele prestatiebeloning is voor al die verschillende mensen vastgesteld op basis waarvan zij extra beloond zullen worden. Die beloningen worden gekoppeld aan hun deelresultaten, aan de directe gevolgen van hun eigen handelen.

Als die mensen in de praktijk een manier bedenken om met andere handelingen dan voorzien, sneller tot (een beter) resultaat te kunnen komen, dan zullen zij dit niet laten, er zit immers een vette beloning aan vast.

In een complexe omgeving is het gevolg van on-verwacht handelen nauwelijks door mensen te overzien. Andere handelingen dan door de managers waren voorzien leiden soms tot prima deelresultaten, maar kunnen voor het eindresultaat van de organisatie desastreus uitpakken.

Een uitstapje

Hierna volgen enkele voorbeelden van ongewenste effecten, veroorzaakt door het hanteren van prestatie-indicatoren.

Het verstrekken van leningen aan niet kredietwaardige mensen leidde in de Verenigde Staten lang tot prachtige omzetten en winsten, maar het leidde uiteindelijk tot de hypotheekcrisis, waar een enorme economische crisis op volgde.
Iedereen werd beloond. Althans zolang het "goed" ging.

Zelfs als er geen directe extra verdienste voor betrokkenen volgt, dan heeft "meten" al effect op handelen:

Het bevorderen van de onderwijskwaliteit door de prestaties van scholen af te meten aan het percentage afstudeerders binnen de norm-studieduur leidde niet tot beter onderwijs, maar tot manipulatie. Middelbare scholen selecteerden "aan de poort", door als toelatingseis een hogere CITO-score te hanteren dan landelijk geldt. Resultaat: een mooie score op het geïndiceerde doel! Resultaat voor het hogere doel? Niet gehaald. Jammer hoor.

Basisscholen worden tegenwoordig wel vergeleken op basis van de behaalde CITO-scores. Wat gebeurt er? Sommige scholen laten hun slechtste leerlingen domweg niet meer meedoen aan de CITO-toetsen. De score gaat dan vanzelf omhoog. Of het iets met de kwaliteit van het gegeven onderwijs op zo'n school te maken heeft ...?

Sturen op resultaat

Bedrijven weten (meestal) wat ze willen bereiken. Zij proberen dat te sturen door aan meetbare zaken beloningen te koppelen. Die meetbare zaken vormen niet het gewenste resultaat, het zijn slechts indicatoren die gekoppeld zijn aan onderdelen van het doel. Bedrijven hopen daarmee het behalen van het eindresultaat te bevorderen. Hoe complexer de werkelijkheid van een bedrijf, hoe kleiner de kans dat dit op deze manier werkelijk bereikt kan en zal worden.

Geloven dat je in een complexe werkelijkheid resultaten kunt bereiken door bonussen te koppelen aan het bereiken van bepaalde geïndiceerde doelen op deelsystemen is als geloven dat zonnig weer in Europa kan worden afgedwongen door Brazilianen te belonen voor het beheersen van de hoeveelheid vlinders en van de activiteit van de overgebleven vlinders.

Berkel en Rodenrijs, 12 maart 2011