|
|
|
Home Aanbevolen:
| ManagementDynamiseren en stabiliserenIn organisaties is het soms heilzaam om te
komen tot stabilisering en soms juist om dynamisering te bewerkstelligen.
Bijvoorbeeld, een organisatie die snel is gegroeid, waar een ongekende dynamiek
heerst en waar iedereen vol opportunisme elke kans grijpt die er is en waar
intern weinig regels en systemen actief zijn kan onbeheersbaar worden als er na
verloop van tijd niet een aantal zaken wordt vastgelegd. Anderzijds kan een
organisatie die lang bestaat en waar in de loop van de tijd veel regels,
richtlijnen, procedures en systemen in het leven zijn geroepen er zeer bij
gebaat zijn als een flink aantal van die regels, richtlijnen, procedures en
systemen ter discussie wordt gesteld. Stabiliseren of dynamiseren. In dit artikel licht ik een aantal ideeën van Robert Pirsig toe die een relatie hebben met dit onderwerp. Pirsig en kwaliteitPirsig behandelt in romanvorm[ii]
het begrip kwaliteit. De behandeling vindt in zijn twee boeken haast terloops
plaats. In beide boeken is sprake van een reis. Gedurende die reis vindt een
mentale zoektocht van de hoofdpersoon naar kwaliteit en aanverwante begrippen
plaats. Kwaliteit of de afwezigheid ervan, zetelt noch in het subject, noch in het object. De ware lelijkheid ligt in de relatie tussen de mensen die de techniek produceren en de dingen die zij produceren, en dit heeft een overeenkomstige relatie tot gevolg tussen de mensen die de techniek gebruiken en de dingen die zij gebruiken.[iii] In Lila
is de hiervoor beschreven betekenis van kwaliteit het vertrekpunt. Pirsig laat
ons ontdekken dat onze dagelijkse werkelijkheid is opgebouwd uit lagen. Die
lagen hebben allen hun eigen karakter zonder dat ze veel met elkaar te maken
lijken te hebben. Er is echter wel een belangrijke onderlinge verhouding. De
lagen kennen een hiërarchie. Iedere hogere laag is van groter belang (van meer
waarde[iv])
dan de onderliggende. Tegelijkertijd kan de volgende laag echter niet bestaan
als de voorgaande laag er niet zou zijn. Ook moet de onderliggende laag in
behoorlijke mate stabiel zijn voor een volgende laag zich kan ontwikkelen!
De lagen (of waarden) van PirsigHierna geef ik zeer beknopt aan wat de lagen van Pirsig representeren. Anorganisch De anorganische laag is de laag van de materie, van de atomen en moleculen. Dit is de laag waaruit alle dingen zijn opgebouwd. Zonder deze laag bestond er geen leven. Biologisch Dit is de laag van het leven. Alle levende organismen zijn opgebouwd uit atomen en moleculen. Toch laat de biologische laag zich vrij autonoom omschrijven ook al kan ze niet bestaan zonder de anorganische laag. De biologische laag zelf vormt de basis voor de sociale laag. Sociaal De sociale laag is de laag van het samenleven van biologische organismen. Zonder biologische laag kan er geen sprake zijn van enige sociale activiteit. De sociale laag laat zich ook weer zelfstandig omschrijven, los van de biologische laag. De sociale laag maakt het mogelijk dat mensen op een manier samenleven waardoor ruimte ontstaat voor zaken die het zuiver biologische ontstijgen. Intellectueel De laag van het intellect is de laag waardoor mensen zich onderscheiden van (sociaal levende) dieren. Het intellectuele krijgt geen ruimte waar sociale patronen ontbreken. De intellectuele laag is de laag van de zelfverwerkelijking van ieder individu en van de mensheid. De mens is in staat boven zich zelf uit te stijgen en kennis en ervaring te accumuleren tot een niveau dat bij iedere generatie kan uitstijgen boven dat van de vorige generatie. WaardenPirsig ziet de hiervoor beschreven gelaagdheid als een gelaagdheid in ethische waarden. Iedere laag is van hogere waarde dan de onderliggende laag waarop zij is gebaseerd. Tegelijkertijd geldt voor iedere laag dat zij niet kan bestaan zonder de aanwezigheid van de onderliggende laag. Daarmee hebben ook de onderliggende lagen waarde, maar minder dan de lagen die op hen zijn gegrondvest. De lagen van Pirsig in organisatiesHet is mogelijk de lagen van Pirsig naar analoge lagen in organisaties te vertalen. Anorganisch De anorganische laag is in organisaties niet anders dan in de dagelijkse werkelijkheid. Het is de laag van de materie waar alles uit bestaat. Biologisch De biologische laag is in organisaties de laag van de mensen. De laag die we in ons civilisatieproces[v] door de eeuwen heen hebben beteugeld, maar waar we wel rekening mee hebben te houden. Het is de laag van de emoties, de sympathieën en antipathieën, de belevingen, driften, ruzies, van fraude en diefstal, van ziekten en zwangerschappen en ouderschapsverlof. Het biologische heeft lucht nodig om te functioneren. Die ruimte moet het krijgen in organisaties. Het biologische maakt ook regels noodzakelijk om uitwassen te beteugelen. Het is een laag die soms plotsklaps aan de oppervlakte kan komen en die dan alle andere dingen volledig kan overschaduwen. Een driftuitbarsting, bijvoorbeeld, kan alle activiteiten die op het eigenlijke werk zijn gericht volledig blokkeren. Sociaal De sociale laag is de laag van de ICT en de huisvesting, van de regels, de systemen en de procedures. Deze zaken moeten op orde zijn om te kunnen werken. De positie in de waarderangorde verklaart waarom het wel ergernis wekt als deze zaken slecht zijn geregeld en waarom mensen er geen motivatie aan ontlenen als zij juist goed of uitmuntend op orde zijn.[vi] In organisaties hebben we onder andere te
maken met verhoudingen op basis van hiërarchie. Dit levert sociale patronen op
waarbij mensen die elkaar buiten het werk als volkomen gelijkwaardig zouden
benaderen opeens in een meester-slaaf verhouding staan. Een enigszins
gechargeerde karakterisering, maar toch. Intellect Het intellect krijgt ruimte waar een goede samenhangende basis is gelegd. Intellect steunt op basispatronen. Intellect zorgt voor vernieuwing, voor motivatie, voor bezieling, voor creativiteit, voor bevlogenheid, voor commitment, voor zelfverwerkelijking. Intellect heeft vrijheid nodig. Intellect is eigenwijs. Intellect maakt sommige managers onzeker, intellect kan managers het gevoel geven dat zij out of control zijn. Dat klopt, zij zijn vaak out of control. En dat niet alleen, nee, het moet ook zo zijn. De meeste managers bewegen zich in het sociale. De beste medewerkers (en sommige managers: de leiders) bewegen zich in het intellectuele. Het intellectuele ligt op een hoger niveau en is van meer waarde dan het sociale. Managers die zich in het sociale bewegen moeten zich hierbij neerleggen. Managers moeten dienstig zijn aan hun beste medewerkers, aan het intellectuele. En, dat is de tegenhanger, soms moeten die managers de intellectuelen tot de orde roepen, want die willen de bedrijfsdoelen (het sociale) nog wel eens uit het oog verliezen. Veel spanningen in organisaties komen voort
uit het feit dat de meeste managers zich in het sociale bewegen en dat zij zich
menen te moeten manifesteren als meerderen van de beste medewerkers, terwijl die
medewerkers juist op een hogere laag opereren. Managers zijn nodig, hard nodig,
maar management wordt ook nogal overschat. Het beste management is dat
management dat zijn nederige positie snapt ten opzichte van de beste medewerkers
en dat daar naar handelt.
Het besef dat gelaagdheid in organisaties een rol speelt, maakt veel spanningen en problemen inzichtelijk. Hierna wordt zo’n probleem toegelicht. Geïntegreerd of integraalVeel managementteams streven integraal
management na. Bedoelt wordt dan dat een manager alle aspecten uit het
managementspectrum moet bestrijken en dat hij daarvoor binnen zijn eenheid
verantwoordelijk is. Statische en dynamische kwaliteitNaast de verschillende lagen spelen in
Pirsig’s ideeën de begrippen dynamische en statische kwaliteit een
belangrijke rol. Dynamische kwaliteit is de kwaliteit van de afwijking, van het
nieuwe, van het ontregelende. Statische kwaliteit is de kwaliteit van het
vastgelegde, het zekere, het stabiele. Beiden zijn belangrijk. In het algemeen
kent Pirsig aan dynamische kwaliteit een hogere waarde toe omdat deze zorgt voor
nuttige en noodzakelijke groei en verandering. Soms streeft een Dynamische vernieuwing vooruit zonder een verankeringmechanisme te vinden en zal vervolgens gedoemd zijn te mislukken en terug te zakken naar de laatste verankerde positie. Hele soorten en culturen raken op die manier verloren. Soms wordt een statisch patroon zo sterk dat het iedere Dynamische vooruitgang verhindert. In beide gevallen komt het evolutionaire proces een poosje tot stilstand. Maar als het niet wordt opgehouden is het resultaat een vergroting van de kracht om vijandige krachten in bedwang te houden of een uitbreiding van de veelzijdigheid, of beide. De uitbreiding van veelzijdigheid tendeert in de richting van Dynamische Kwaliteit. De vergroting van de kracht om vijandige krachten in bedwang te houden tendeert in de richting van statische kwaliteit. Zonder Dynamische Kwaliteit kan het organisme niet groeien. Zonder statische kwaliteit kan het organisme niet blijven bestaan. Beide zijn nodig. Een ander citaat: Als je een heleboel statische wetten uitvaardigt om het ergste te voorkomen, dan zal ook het beste in de kiem worden gesmoord, dan zal de vonk verdwijnen en blijft er niets anders over dan de saaiheid van een forensendorp.[vii] Lering voor de leiderDe rijpere managers wisten al dat je soms moet stabiliseren en soms moet dynamiseren[viii]. De ideeën van Pirsig voegen daar iets aan toe. Stabiliseren en dynamiseren moet gericht gebeuren. Wie gaat stabiliseren of dynamiseren moet zich bewust zijn van de gelaagdheid van de werkelijkheid. Stabiliseren doe je als je merkt dat zaken die eigenlijk geen tijd en kopzorgen meer mogen kosten dat nog wel doen. Stabiliseren is een activiteit op een specifieke laag. Is de gewenste laag gestabiliseerd dan kan op een volgende laag dynamisch worden gewerkt. Stabiliseren betekent zelden dat je de gehele organisatie in al haar lagen verstard. Stabiliseren is dus vaak zorgen dat kopzorgen verdwijnen door bepaalde zaken grondig te regelen. Vertaald naar de praktijk betekent dit dat een organisatie grotere hoogtes kan bereiken als zij zorgt dat bepaalde zaken, bijvoorbeeld administratie, archivering, arbeidsvoorwaarden, goed geregeld zijn. De zaken die geregeld zijn kosten niemand meer kopzorgen. Iedereen die er last van zou hebben als ze slecht geregeld waren kan zich nu volop bezig houden met dynamische nieuwe dingen.
Dynamisering is nodig wanneer ontdekt wordt dat zaken die grondig zijn geregeld de dynamiek van vooral de primaire processen belemmeren. Wanneer een organisatie het financieel slecht doet of wanneer een organisatie niet mee lijkt te gaan met nieuwe ontwikkelingen dan is er een noodzaak om dingen in beweging te brengen. Dynamisering is dan nodig. Dan wordt het spannend. Uit de ideeën van Pirsig leren we dat dynamisering positief is, echter dynamisering op een lagere laag kan chaos creëren op hogere lagen. Wie gaat dynamiseren moet goed nadenken welke statische kwaliteiten, ofwel welke stabiele elementen, in de organisatie hij wil borgen. Die stabiele elementen maken het immers juist mogelijk om op hogere lagen te dynamiseren. Stabiliteit op onderdelen is de drager van verandering. chaosEr zijn mensen die (vaak op basis van simplistische interpretaties van chaostheorie) van mening zijn dat je een organisatie volledig moet destabiliseren, omdat er (alleen) uit chaos iets moois kan ontstaan. Er zijn zelfs mensen die in chaos op zich geloven. Chaos zou in die optiek een voedingsbodem zijn voor creativiteit en allerlei mooie dingen opleveren. Met de ideeën van Pirsig als ondersteuning zie ik niets in dergelijke gedachten[ix]. Wie destabiliseert op de lagere lagen creëert inderdaad chaos, dat klopt. Maar chaos op zich kost alleen maar heel veel tijd en energie van heel velen, dit draagt niet bij aan betere resultaten van de organisatie. Sterker nog, het kan haast niet anders of zo’n organisatie glijdt af tot een bedenkelijk niveau. Wie dynamiseert moet ook weten wat hij stabiel wil houden. Dit geldt bij ieder veranderingsproces. Verandering is vaak nodig, maar het betekent niet dat dan alles moet veranderen! Veel veranderingsprocessen mislukken domweg omdat er veel teveel tegelijk overhoop wordt gehaald. Een Dynamische stap vooruit is zinloos zolang er geen statisch patroon kan worden gevonden om die vooruitgang te vrijwaren voor een terugval in de condities die heersten voor deze stap werd gedaan. De evolutie kan geen continue voorwaartse beweging zijn.[x] Veranderen begint altijd met het vaststellen van datgene dat onveranderd moet blijven. Visie, missie, strategie, doelstellingenDe gelaagdheid van de werkelijkheid en de begrippen statische en dynamische kwaliteit verklaren meer. Veel missies en strategieën ontberen
meerwaarde voor de organisaties die ze bezigen. Sterker nog, vaak beperken zij
het vermogen van een organisatie om in te spelen op de veranderingen in de
omgeving. Geen wonder! Missie statements zijn beelden waarin een relatie tussen
omgeving en organisatie zijn vastgelegd. Het zijn manifestaties van statische
kwaliteit. En statische kwaliteit is inferieur aan dynamische kwaliteit. Strategisch denken is vaak statisch. Het is gebaseerd op de illusie van een vastomlijnd einddoel. Een illusie, want dergelijke einddoelen bestaan niet. Met de beweeglijkheid van de werkelijkheid moeten einddoelen voortdurend (mee)bewegen. Zijn de doelen niet in beweging dan vaart een organisatie, in een omgeving die tegenwoordig vrijwel per definitie turbulent is, vrijwel zeker een verkeerde koers. Tot zover! Bergschenhoek, oktober 2006Lees ook: Visie maakt slagzij
Nagekomen noot 20 mei 2013: Taleb
geeft aan dat langdurige stabiliteit ongewenst is, teveel structuur, een te sterke cultuur, teveel
focus, dat leidt ertoe dat orgaisaties niet meer in staat zijn om schokken op te
vangen.
[i] Lees ook: “1-2-3, de richtlijnen voorbij”. www.markensteijn.com/1-2-3.htm. [ii] In de boeken: Pirsig, R.M., Zen en de kunst van het motoronderhoud, Bert Bakker, 1987 en Pirsig, R.M., Lila, Ooievaar Pockethouse, 1994 [iii] Pirsig, R.M., Zen en de kunst van het motoronderhoud, Bert Bakker, 1987 [iv] Pirsig hanteert waarde als een ethisch begrip. Ik vind dat een beetje geforceerd en laat het woord “ethisch” daarom in dit artikel meestal weg. [v] Lees ook: Organisaties en hun ontwikkelingsstadium vergeleken met de civilisatietheorie van Norbert Elias op: www.markensteijn.com/civilisatie.htm. [vi] In “Motiverend vermogen” op www.markensteijn.com/motiverend_vermogen.htm is beschreven hoe motivatie werkt. Sommige zaken gelden als hygiënefactoren. Zij moeten op orde zijn om geen irritatie te wekken, maar dragen niet positief bij aan de motivatie als ze op orde zijn. [viii] Er zijn natuurlijk ook managers die stabiliserende activiteiten uitvoeren zonder zich daarvan bewust te zijn. Zij voeren bijvoorbeeld een systematiek of softwarepakket in en leggen dat aan iedereen verplichtend op. Bijvoorbeeld omdat zij, de managers, daarmee de beschikking krijgen over meer (management)informatie. (Lees ook: “Sturing” op www.markensteijn.com/sturing.htm). Zulke managers kunnen heel verbaasd reageren als zij uiteindelijk niet de beloofde en fel begeerde (stuur)informatie krijgen. Of als blijkt dat deze niet betrouwbaar is. De (stuur)informatie komt niet omdat velen niet de gegevens invoeren die voor het management tot die informatie moet leiden. Medewerkers doen dat niet omdat het management een overbodige stabilisering over de organisatie heeft uitgestort. Daarbij verwachten zij van iedereen input, terwijl het systeem voor degenen die deze input moeten leveren niets positiefs oplevert. [ix] Lees ook: “Entropie en management” op www.markensteijn.com/entropie.htm Pirsig, R.M., Lila
|
dat kan via: Peter
blogt ook of via: RSS-feed voor het weblog: of:
Leiderschap Projectmanagementsite Index Bouwen
|
|
Copyright © 2001- 2015 Peter Markensteijn. Alle
rechten voorbehouden/All rights reserved. |
