Inschakeling derden
Contractmanagement
De lopende projectband
Geheugenverlies
Penny wise pound foolish
Inschakeling derden
Iedere organisatie stelt zich regelmatig de vraag wat zij zelf moet uitvoeren met eigen mensen en wat zij uit kan besteden of inhuren. Bij projecten geldt dit zeker. Voor sommige organisaties zijn projecten uitzonderlijk. In die gevallen zal eerder worden besloten (een deel van) de benodigde expertise en capaciteit in te huren. Andere organisaties richten zich volledig op projecten, maar kiezen er dan vaak voor het opdrachtgeverschap en projectmanagement zelf in te vullen en voor deeltaken die meer uitvoerend zijn mensen in te huren of uitvoerend werk aan te besteden. Daarnaast hebben organisaties altijd momenten waarop behoefte bestaat aan het inhuren van externe capaciteit voor functies die zij normaal gesproken met eigen mensen invullen.
Kortom, bij heel veel projecten worden in meer of mindere mate externen ingeschakeld.
Contractmanagement
Gebruikelijk is om derden in te schakelen op basis van contractmanagement. Dat is op zich juist, er is immers altijd sprake van een contract tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Maar er zijn grenzen. De fase in het project en de rol die mensen in een project spelen bepalen grotendeels hoe je ermee om moet gaan.
Ik heb een opdrachtgever meegemaakt die een architect had ingeschakeld voor een schetsontwerp en die meende voor het voorlopig ontwerp een andere architect in te kunnen schakelen. Alsof die tweede architect het zou accepteren het ontwerp van de ander uit te werken. Dat architecten daartoe niet bereid zijn zal bijna iedereen wel snappen, maar, ook voor andere kenniswerkers geldt datzelfde altijd in enige mate.
De lopende projectband
Sommige opdrachtgevers lijken de diensten die in de diverse fasen moeten worden verricht te zien als opeenvolgende stappen in een productieproces. Een soort lopende band, waaraan je de arbeidende poppetjes willekeurig kan vervangen. Zij zien hen als poppetjes die een halfproduct krijgen aangereikt van hun voorganger en die er vervolgens weer een aantal zaken aan veranderen, verbeteren of toevoegen. Wellicht suggereert het projectmatig werken met de daarbij behorende fasen en beslismomenten dat er sprake is van een soort lopende band, wat nog niet wil zeggen dat dit een juiste suggestie is.
Bij diensten in de diverse fasen van projecten vergt het doorgronden van het halfproduct en het doorgronden van de redenen die eraan ten grondslag liggen een behoorlijke inspanning. Het nieuwe poppetje moet zich er volkomen in verdiepen. En dat, terwijl het vorige poppetje er zo mee verder had gekund!
Adviseurs zijn geen uitwisselbare entiteiten die een kunstje flikken. Wanneer projectmatig werken ertoe leidt dat de fasen als afzonderlijke brokken van een project worden afgehandeld en iedere fase opnieuw begint met kennismaking en kennis-eigen-making dan schiet projectmatig werken zijn doel voorbij. Een dergelijk aanpak leidt alleen tot extra en onnodige bureaucratisering.
Geheugenverlies
Een project kan uiteen worden gerafeld in allemaal kleine werkpakketjes. Die uiteenrafeling noemen we een Work Breakdown Structure (WBS). De werkpakketjes zijn keurig afgebakend. Sommige pakketjes kunnen worden uitbesteed op basis van de gevormde porties. Meestal is dat echter niet verstandig. De inschakeling van iedere adviseur vraagt namelijk steeds weer een inwerkperiode. Bij iedere wisseling van de wacht gaat kennis verloren[i]. Wisselingen leiden tot geheugenverlies. Het projectgeheugen wordt niet ontwikkeld, maar moet zich steeds opnieuw vormen. Projectenwerk is kennisintensief werk. Veelvuldig wisselen van adviseur is daarom onverstandig. Het is veel efficiënter om mensen gedurende langere tijd te binden aan een project. Adviseurs kunnen dus ook maar beter voor langere tijd worden ingeschakeld.
Penny wise pound foolish
Eerder stelden wij dat contractmanagement de basis vormt voor de inzet van adviseurs. Dat kan ook nog de nodige problemen opleveren.
Bij contractmanagement is er veel aandacht voor geld. Het is mogelijk veel geld te besparen door sterk op kosten te sturen. Vaak zie je dat een dergelijk contractmanagement al ingezet wordt in de vroegste fasen van projecten. Dat is maar deels verstandig. Natuurlijk is het verstandig goed op de kosten te letten, maar er is een tegenkant. De beïnvloedingsmogelijkheden zijn bij de aanvang van projecten het allergrootst. Soms kan met kleine extra investeringen in het begin een veelvoud aan geld bespaard worden in de latere fasen. Te sterk sturen op geld in de eerste fasen werkt daarom meestal contraproductief.
Een ingeschakelde adviseur moet niet alleen op de projectkosten (voor de opdrachtgever) letten, maar ook op zijn eigen financiën. Voert hij zijn eigen opdracht niet rendabel uit dan leidt dat tot verlies voor zijn moederorganisatie. Als zijn opdrachtgever sterk op geld stuurt, dan zal de adviseur voorzichtiger met zijn uren omgaan. Hij wil niet op het project verliezen. Dat heeft voor die opdrachtgever een vervelend (maar meestal tamelijk onzichtbaar) bijeffect: door een te krap budget zal de adviseur minder meerwaarde leveren voor het project dan mogelijk was met een kleine extra investering. Een paar uurtjes minder betekent enige “winst” voor de opdrachtgever. Maar veel minder besparing in het vervolg. Jammer.
Het is onverstandig adviseurs met te beperkte budgetten op te schepen. Zij hebben daardoor te weinig ruimte om volledig te doen waar zij goed in zijn.
Oktober 2007
[i] Lees ook: Projectgeheugen.
Aanvullende informatie op deze website
Opdrachtgever
Over de rol van de opdrachtgever.
Het projectteam
Over teambuilding en teamrollen.
Het individu, de groep en de het-kant
Over de menselijke en instrumentele kant van projecten.
Werken in projecten
Over het inzetten van mensen op projecten in organisaties.
