Na verschillende artikelen, het boek van Diederik Janse en geruime tijd ervaring met holacracy bij PRO6 managers was het tijd om de ideeën van de bedenker zelf eens te lezen.
In Holacracy legt Robertson niet alleen uit hoe holacracy werkt (dat wist ik inmiddels wel. Lees ook “Holacracy en ik”. Daar ook meer informatie over de werking van holacracy) maar ook hoe hij de concepten heeft ontdekt en ontwikkeld.
Hij constateert dat het heersende bedrijfsorganisatiemodel is gebaseerd op voorspellen en beheersen. Dat heeft zo zijn vervelende beperkingen.
De benadering van voorspellen en beheersen kan de bedrijfsstructuur niet voortdurend evolueren op grond van werkelijke spanningen zoals die door echte mensen zijn opgepikt, maar richt zich op het ontwerp van een ‘perfect’ systeem zonder spanningen (een systeem dat moet worden gereorganiseerd zodra de leiding inziet dat haar creatie toch niet volmaakt was).
Een van de inspiraties van Robertson is de werking van steden.
Als de bewoners van onze steden voor elk besluit dat ze namen op toestemming van een baas moesten wachten, zou de stad snel vastlopen. In onze bedrijven hanteren we echter een heel ander principe.
Uitgestippelde toekomstplannen passen niet bij holacracy. De toekomst is in hoge mate onvoorspelbaar. Robertson legt dan ook de nadruk op voortdurend leren en aanpassen (op basis van “spanningen”). Hij gebruikt het voorbeeld van de fietser die een einddoel voor ogen heeft, maar die onderweg voortdurend (kleine) aanpassingen uitvoert om obstakels te vermijden en om in te spelen op de werkelijkheid die hij aantreft. Bij holacracy ligt de nadruk op het snel kiezen voor een werkbare aanpak, voor de eerste stap richting een doel en voor het veranderen van die aanpak zodra dat nodig blijkt te zijn. Zo verandert de organisatie voortdurend op evolutionaire wijze.
Het ontwerp van een organisatie is het gevolg van een evolutionair algoritme. Gelukkig maar, want evolutie is als het erop aankomt veel slimmer dan wij om geschikte ontwerpen te vinden.
Bij holacracy doen de bestaande managers afstand van veel macht en bevoegdheden. Ze moeten heel veel loslaten, de controle opgeven. In de praktijk blijken veel managers die deze stap hebben genomen dit als een opluchting te ervaren. Ook Brian Robertson zelf.
Toen ik de moed vond om die rol achter me te laten en de regie over te dragen aan een proces dat de organisatie beter kon managen dan ik ooit zou kunnen, was ik enorm opgelucht. Ik hoefde immers tegenover mezelf en anderen niet meer bovenmenselijk te zijn of te doen alsof ik dat was.
Hij stelt ook het volgende.
Holacracy steunt niet op het vermogen van eenlingen om voortdurend een groot leider te zijn; het steunt op ieders vermogen om soms een goed leider te zijn. Niemand hoeft op elk moment van de dag groots en briljant te zijn.
Holacracy draait niet om mensen, stelt Robertson. Hmm, mijn motto is “Alles draait om mensen”. En toch zie ik veel in holacracy. Robertson zegt er het volgende over.
Holacracy probeert niet mensen beter, meevoelender of bewuster te maken. Ook vraagt het hun niet om een specifieke cultuur te scheppen of op een bepaalde manier met elkaar om te gaan. Maar juist omdat holacracy mensen en culturen niet probeert te veranderen, schept het de voorwaarden waaronder personen en culturen zich op een natuurlijke wijze kunnen ontplooien – of niet, als dat er gewoon niet in zit.
Zo wordt iedereen gerespecteerd in diens eigenheid. Iedereen heeft de vrijheid dingen op zijn eigen wijze aan te pakken. Er is een hoge mate van autonomie en iedereen heeft inbreng. In die zin draait dus juist alles weer om mensen.
Maar, ik weet het, er zijn mensen die de strakke regels van de overleggen als een keurslijf ervaren. Klopt. Maar, voor mij overheersen de voordelen de nadelen in hoge mate. Je hoeft dingen niet meer voor elkaar te krijgen door mensen te “bespelen” en door interne bedrijfspolitiek te bedrijven. En de manier waarop zaken worden behandeld voorkomt dat er op de persoon wordt gespeeld of gespeeld kan worden. De invloed van spanningen in het werk op onderlinge relaties wordt verminderd.
Ieders normen en waarden blijven intact, de organisatie wil er geen opleggen. Sterker, niemand kan zijn normen en waarden aan de deelnemers van die organisatie opleggen.
Citaten uit “Holacracy”
“Holacracy" bij managementboek.nl en bij bol.com (NL) & (EN)
