Mintzberg en projectmanagement

Folklore. 1

Rollen. 1

Theorie en praktijk. 2

En de projectleider?. 2

Adhocisme. 2

Maar… hoe maak ik dit mijn opdrachtgever duidelijk?. 3

In een artikel uit 1975[i] heeft Henry Mintzberg een aantal managementmythes (of folklore’s, zoals Mintzberg ze noemt) doorgeprikt. Tot dan was het beeld dat managers bezig waren met organiseren, coördineren, plannen en controleren en dat zij zich dus niet met inhoudelijke handelingen bezig houden. Mintzberg volgde managers en keek wat zij deden. Hij scoorde de tijd naar de activiteiten waar managers mee bezig waren. Dat leidde tot het doorprikken van het voornoemde denkbeeld.

Folklore

Welke folklore prikt Mintzberg zoal door? 

Managers zijn systematische planners. Welnee, ze blijken vrij impliciet gedurende hun dagelijkse activiteiten wel wat te plannen, maar ze zijn vooral actiegeoriënteerd en zijn zelden reflectief bezig. 

Effectieve managers hebben geen reguliere activiteiten te verrichten. Tja, ook dat ligt anders. Managers hebben allerlei reguliere activiteiten, inclusief rituele en ceremoniële. Een belangrijke taak is bijvoorbeeld het verkrijgen en doorgeven van allerlei “zachte” informatie die nuttig is voor de organisatie. 

De senior manager heeft geaggregeerde informatie uit een management informatie systeem (MIS) nodig. Wel, waar bedrijven een MIS hadden gebruikten de managers deze domweg niet. Ze gaven de voorkeur aan gesproken boven geschreven informatie.
“…the strategic data bank of the organization is not in the memory of its computers but in the minds of its managers.” 

Management is (of wordt binnenkort) een wetenschap en een beroep. Maar, het eigenlijke plannen, de informatieverwerking en het nemen van beslissingen spelen zich allen af in de hersenen van de managers. Management heeft dus vooral te maken met oordeelsvorming en intuïtie.

Rollen

Management, zo stelt Mintzberg, bestaat uit een aantal rollen. De rollen zijn te verdelen in drie categorieën.

Interpersoonlijke rollen

Boegbeeld (figurehead)

Leider (leader)

Verbindingsman (liason)

Informatierollen

Waarnemer (monitor)

Verspreider (disseminator)

Woordvoerder (spokesperson)

Beslisrollen

Ondernemer (entrepreneur)

Brandjesblusser (disturbance handler)

Middelentoekenner (resource allocator)

Onderhandelaar (negotiator)

Mintzberg vindt het opdelen van de functie in deze rollen tegenwoordig teveel vanuit het traditionele gedachtengoed over management gedacht. Tegenwoordig ziet hij de rol van manager als veel integraler. Het betreft een geïntegreerde rol of Gestalt zoals hij het indertijd al in zijn artikel noemde.

Theorie en praktijk

De theorie staat ver af van de praktijk. De theorie begint met verkeerde aannames. De grote vraag is dan of adviezen die gebaseerd zijn op verkeerde aannames enige waarde hebben.
Als de praktijk afwijkt van de theorie, dan kan de theorie beter gestoeld worden op de praktijk. De praktijk zou het leidend beginsel moeten zijn. Je kan wel blijven roepen dat al die managers zich met de verkeerde dingen bezig houden, maar het is verstandiger te concluderen dat de praktijk van de managers nou eenmaal allerlei zaken van die  manager vraagt die zijn dagelijks handelen en denken bepalen.

Als managers zich met allerlei zaken bezig houden en als alle managers dat blijken te doen, dan is toch onmogelijk vol te houden dat ze dat niet zouden moeten doen. Wat managers doen, dat is kennelijk effectief. Anders deden ze het niet. Wat managers doen en hoe ze het doen is in die zin dus zelfs: “juist”[ii].

En de projectleider?

Hoe groter een project is, hoe meer de projectleider de rol van projectmanager[iii] heeft. Bij grote projecten heeft de projectleider de verantwoordelijkheid voor een flink team en voor het gehele reilen en zeilen van een project. Het team kan ook personeel volledig onder zijn verantwoordelijkheid vallen. In dat geval is het projectteam een organisatie op zich. De projectleider heeft daarover alle verantwoordelijkheden die binnen een organisatie van vergelijkbare omvang zou worden gedragen door een manager. Het is zonder meer aannemelijk dat wat Mintzberg over managers zegt evenzeer geldt voor projectleiders van grote projecten. Het idee dat projectleiders alleen maar bezig zijn met faseren en beheersaspecten kan dan gelijk ook tot de folklore worden gerekend. 

Projectleiders vervullen binnen grote projecten de managementrollen van Mintzberg, zij zijn veel meer met inhoud en niet-projectmatig-gedefinieerde-activiteiten bezig dan de meeste literatuur ons wil doen geloven.

Adhocisme

Wat zijn de implicaties voor de projectleider?

Allereerst dat een projectleider net als de gemiddelde manager niet het beangstigende gevoel hoeft te hebben dat hij alles verkeerd doet als hij steeds de inhoud in wordt getrokken in plaats van bezig te zijn met managementzaken.
Verder, dat het beslissen op basis van ontoereikende informatie eerder norm dan uitzondering is. “Apparently, many projects cannot wait or simply do not have the quantifiable costs and benefits that capital budgeting requires.”
Als projectleider heb je nou eenmaal ook niet de tijd om alles uitgebreid te analyseren. “Managers have the information and the authority; analysts have the time and the technology.”
Projecten leiden is net als managen niet te leren uit een boekje. De praktijk is uiteindelijk de plek waar je het vak echt leert. Oefenen. Vallen en opstaan. Mintzberg vergelijkt het met leren zwemmen. “Above all, the manager needs to be introspective in order to continue to learn on the job”.

Maar… hoe maak ik dit mijn opdrachtgever duidelijk?

Een eindverantwoordelijk manager heeft altijd het laatste woord. Voor projectleiders geldt dat niet. Een project heeft een opdrachtgever. Formeel legt de projectleider belangrijke beslissingen voor aan zijn opdrachtgever. Helaas, is het met de kwaliteit van het opdrachtgeverschap doorgaans nogal slecht gesteld. Dat maakt het werk van de projectleider knap lastig. 

Heb je een goede opdrachtgever dan handelt deze als manager en neemt de beslissing of accepteert die van jou, maar neemt er wel de verantwoordelijkheid voor. In dat geval is er geen probleem.
Slechte opdrachtgevers doen dit niet. Ze verwachten wellicht van jou een sluitend verhaal met sterke argumenten waar zij alleen “ja” op hoeven te zeggen. Waar een doorslaggevend argument of de benodigde informatie voor een voorstel ontbreekt slaat de twijfel toe.

Voor zulke gevallen bestaan geen pasklare oplossingen. Een mogelijkheid is in dergelijke gevallen een nul-scenario te schetsen, oftewel wat gebeurt er als je nu geen beslissing neemt of wanneer je op de oude weg voortgaat. Vaak zijn de gevolgen van nul-scenario’s evident slechter dan de gevolgen van het voorstel. 

Beslissingen nemen op basis van incomplete informatie hoort domweg bij "projecten doen". Met alle onzekerheden die daarbij horen. 

Projecten zijn nooit risicovrij. Er is altijd sprake van onzekerheid, er zijn altijd risico’s. Vanwege het unieke karakter van projecten is niet altijd voorspelbaar wat de effecten van een beslissing precies zullen zijn. Projecten leiden vergt lef. Dat mag van de projectleider worden verwacht. En, dat mag ook van opdrachtgevers worden verwacht.