Op deze site ben ik ooit begonnen met het verkennen van het onderwerp leiderschap. Wat maakt een leider tot leider. Wat is het verschil tussen een manager en een leider. Oorspronkelijk dacht ik zelf vanuit de traditionele hiërarchieën die we allemaal kennen en waarin ook ik toen werkte. Later ben ik steeds meer gaan nadenken over zelfsturing. Toen ik uiteindelijk zelf in een zelfsturende organisatie werkte, was ik om. Ik ben sterk van mening dat zelfsturende organisaties de toekomst hebben en dat de oude hiërarchieën een achterhaald fenomeen beginnen te worden. Een van de redenen waarom ik die voorkeur heb is dat mensen binnen een zelfsturende organisatie (ik ken vooral holacracy) veel meer vrijheid hebben in hun rol. Die rol kan in een traditionele organisatie bij een manager hebben gelegen. Maar heb je die rol binnen een zelfsturende organisatie dan kan je als het over die rol gaat ook echt de leiding nemen en leiderschap tonen.
In “Tricky tijden” stelt Jitske Kramer dat we meer managers dan leiders hebben. Hun rolinvulling kan heel effectief zijn, maar:
… tijdens transformaties zijn ze soms lastig mee te nemen in het proces van verbeeldingskracht en verandering. Managers zijn niet geselecteerd op hun vermogen tot flexibel denken, moed, magie of charismatische leiderschapskwaliteiten. Sommige managers profileren zich echter wel als leider, maar zijn dit in de praktijk niet, wat tot veel verwarring en teleurstelling leidt bij anderen …
Als in de onderstroom van een team of afdeling van alles wordt aangeraakt, weet een manager niet wat ermee te doen. Met als resultaat dat de oorspronkelijke problemen verergeren.
Misschien is het wel teveel gevraagd van mensen die een managementpositie vervullen op de hiërarchische organisatieladder om naast managementvaardigheden ook nog over leiderschapskwaliteiten te beschikken. Hoeveel mensen kunnen zich beide soorten eigenschappen eigen maken?
En daarmee hebben we weer een manco benoemd van traditionele hiërarchische organisaties. De manier van organiseren vraagt meer van managers dan waargemaakt kan worden.
Om terug te komen op de inleiding van dit blog. In dat stukje tekst ligt wellicht een paradox verscholen. Ik stel daarin immers dat een rolhouder leiderschap kan tonen terwijl hij in de kern managementtaken behartigt. Hiervoor stel ik dat het misschien teveel vraagt van mensen om zowel management- als leiderschapsvaardigheden te beheersen. Dat geldt dan toch ook voor een rolhouder die beiden moet invullen, zou je zeggen?
Oké. Maar die rolhouder verricht alleen managementtaken die bij die rol horen, niet alle managementtaken die een traditionele manager moet uitvoeren. De rolhouder hoeft ook alleen leiderschap te tonen in dat gebied waar hij verstand van heeft. In die zin vraag je van zo’n rolhouder al minder dan van een traditionele manager.
Daarnaast kan ieder ander (binnen holacracy althans) een spanning voelen en inbrengen. Bij de behandeling daarvan wordt de kracht van de groep benut om tot verbetering te komen. Ieder ander kan dus ook leiderschap tonen. Niet alles ligt dan bij een manager waar iedereen naar kijkt als het neerkomt op het oplossen van problemen.
Tja, een rolhouder is dan ook wat minder eenzaam dan een manager. Mooi meegenomen!
Citaat uit “Tricky tijden”.
Boekbespreking “Tricky tijden”
https://www.markensteijn.com/index.php/weblog/831-boekbespreking-tricky-tijden
Lees ook : "Holacracy en ik
https://www.markensteijn.com/index.php/management/297-holacratie-en-ik