Trechtering
Een kenmerk van projecten is dat er in iedere fase besluiten worden genomen waardoor het eindresultaat nauwer wordt “omschreven”. Na iedere fase ligt het eindresultaat meer vast. Meer details zijn doordacht, afgehandeld en vastgelegd. Dat betekent ook dat met iedere fase keuzes worden gemaakt en dat daarmee de keuzemogelijkheden afnemen. Een project leidt tot trechtering en moet ook tot trechtering leiden wil er ooit een project worden gerealiseerd.
Heroverwegingen
Maar, soms is het nodig om terug te komen op eenmaal ingenomen standpunten. Soms moet een keuze worden herzien, een beslissing worden heroverwogen. Kan dat dan niet in projecten?
Ja, dat kan, maar niet zonder de consequenties in beeld te brengen. Het terugkomen op eenmaal gemaakte keuzes betekent in projecten vrijwel altijd dat er negatieve gevolgen zijn voor tijd en, in mindere mate, voor geld.
Hoe langer geleden een keuze is gemaakt, hoe eerder in de trechter, hoe groter de consequenties.
Het terugkomen op eenmaal gemaakte keuzes heeft vrijwel altijd vertraging tot gevolg en daarmee ook weer vrijwel automatisch hogere kosten. Uiteindelijk wordt er wel een project gerealiseerd, maar later. Overigens mogelijk wel een project dat beter is, bijvoorbeeld omdat het meebeweegt met veranderende omstandigheden. Het heroverwegen van besluiten is daarom niet persé fout. Het kan tot een beter eindresultaat leiden en/of tot meer draagvlak.
Complexiteit
Het veelvuldig terugkomen op genomen besluiten en gemaakte keuzes is de voornaamste verklaring voor vertragingen (en deels ook de kostenoverschrijdingen) in grote overheidsprojecten. Zeker binnen de overheid met haar vele gezichten en gedaanten zijn er vele beweegredenen waarom op keuzes terug wordt gekomen. Er is sprake van vele belangen en van vele actoren. Allen hebben hun inbreng, allen kunnen heroverwegingen initiëren. Hoe groter en complexer het project, hoe moeilijker het is om tot trechtering te komen en hoe vaker gemaakte keuzes twijfels op zullen roepen. Die twijfels leiden tot heroverwegingen en wijzigingen. Die wijzigingen leiden weer tot meer complexiteit. Er is dus sprake van een zelfversterkend effect. In die omstandigheden mag het een klein wonder heten dat projecten nog redelijk vaak tot zeer aanvaardbare eindresultaten worden gebracht!
Het regelmatig en veelvuldig heroverwegen van eerder genomen besluiten verhoogt de complexiteit van een project.
Chaostheorie
Complexiteit is een thema dat ook in de chaostheorie een grote rol speelt. Chaostheorie heeft in de literatuur soms mystieke trekjes en werkt als een magneet op mensen die zich prettig voelen bij dat mystieke. Rond de chaostheorie zijn dan ook veel mensen te vinden (surf maar eens op internet rond) die chaos als een te prefereren toestand zien. Voor hen is chaostheorie geen verklarend kader, maar een ideologie. Voor hen geldt: “chaos is goed”. Zij zullen dus ook een toename van complexiteit toejuichen, omdat je daarmee dichter bij de chaos komt. Zij zullen dus complexiteit in projecten toejuichen. Ik deel hun houding tegenover chaos niet.
De gehele natuur is juist een ontworsteling aan en bestrijding van chaos. Leven is ordenen. Leven is ordening. Het DNA is een wonder van ordening. Alleen met ordening valt er in chaos te leven. Het leven is ontstaan vanuit een chaotische oertoestand. Het leven is ontstaan door ordening. Leven bestaat bij de gratie van ordening. Zonder ordening sterft alle leven en heerst de dood.
Doelgerichtheid versus twijfel
Complexiteit is goed nog slecht. In projecten geldt dat ook. Soms moet je zaken breder trekken, oftewel de scope van een project oprekken, soms moet je versimpelen om überhaupt verder te komen.
Het werken aan projecten is werken naar een projectresultaat toe, naar een doel. Dat doel is de bestaansgrond van een project en doelgerichtheid is daarom ook een absoluut noodzakelijke eigenschap van projectleiders.
Projectleiders kunnen zich ergeren aan twijfels over eenmaal genomen besluiten. Geen wonder, twijfels leiden tot onstandvastigheid, tot wijzigingen en tot het terugkomen op genomen besluiten en gemaakte keuzes. Twijfels bedreigen het behalen van het projectresultaat binnen de tijd, binnen het budget en conform de vooraf vastgelegde eisen en randvoorwaarden. Allemaal dingen die indruisen tegen de wil en doelstellingen van de projectleider.
Ruimte voor twijfel
En toch moet er binnen projecten ruimte zijn voor die twijfels. Ook moet het mogelijk zijn om terug te komen op genomen besluiten en gemaakte keuzes. De wereld is voortdurend in verandering. Daarmee verandert ook de omgeving van projecten voortdurend. In dergelijke omstandigheden moeten projecten de lenigheid kunnen opbrengen om mee te bewegen met die veranderende omstandigheden. Dat betekent dat er regelmatig sprake is van heroverwegingen en wijzigingen.
Beheerst afwijken mag altijd. Wel moeten de consequenties helder worden gemaakt voor de opdrachtgever en andere betrokkenen.
Toevoeging 31 december 2015
Citaat van Mike Rother uit "Toyota Kata":
Any step taken engenders reactions from the system, but because of interconnectedness, we do not know exactly what those reactions will be. What we are actually doing with a plan is making a prediction, and despite our best efforts, planning errors cannot be avoided. Unforeseen problems, abnormalities, false assumptions, and obstacles will appear as we work to move forward (Figure 6-3). This is completely normal, and we should pay attention to them and make adjustments based on what we are learning along the way.
It is very difficult to make predictions, particularly about the future.
—Attributed to Niels Bohr
Voor de boekbespreking van dit boek, ga naar http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/533-boekbespreking-toyota-kata.
Nagekomen noot d.d. 6 april 2017
Nicoline Mulder wijst op de gevaren van alle aandacht voor beheersing die niet passen bij complexiteit:
Een snelle blik op alle veelgebruikte projectmanagementmethoden leert ons dat zij allen uitgaan van het idee dat meer grip en meer beheersing een grotere kans op projectsucces oplevert. En dat lijkt bij complexe projecten maar niet te lukken. Vandaar dat een nieuwe aanpak nodig is: een aanpak die de uitgangspunten van klassiek projectmanagement links laat liggen en vertrekt vanuit een perspectief met beter passende uitgangspunten. Uitgangspunten die de complexiteit en de vaagheid erkennen. Zoals het perspectief van het complexiteitsdenken of het chaosdenken.
Citaat uit "Value-based Project Management".
Boekbespreking "Value-based Project Management"
"Value-based Project Management" bij managementboek.nl en bij bol.com
Aanvullende informatie op deze website
Projectmanagement algemeen
Algemene uitleg over projectmatig werken.
Klassiek Projectmanagement
Over het klassieke projectmanagement.
De projectinhoud
Over de inhoudelijke kant van het project.
Projectcontrol / projectbeheersing
Over de projectbeheersingsfunctie.
Resultaat
Over het projectresultaat.
Scope
Over projectscope en de beheersing daarvan.
ProjectsuccesWat maakt een projectsuccesvol?
Directheid, indirectheid en projecten
Over de relatie tussen de ideeën van John Kay uit de "Omweg naar Succes" en projectmatig werken
SMART en FUZZY
Over het SMART- en het Fuzzy-principe en de relatie daarvan met projectmanagement.
Aanvullende informatie op internet
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/391-maakbaarheid-en-vakkennis
De complexiteit van een technisch project neemt af, naarmate het gecompliceerder is! Minder sturing helpt daarbij.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/546-de-wet-van-de-stimulerende-wanorde-a-perfect-mess
Boekbespreking: "De wet van de stimulerende wanorde"
http://www.markensteijn.com/smart.htm
Stop SMART, be FUZZY! Over de gevaren van SMART-doelstellingen.
http://www.markensteijn.com/indicator.htm
Indicator wordt doel. Over de risico's van het werken met (te) vaste doelstellingen.
http://www.markensteijn.com/entropie.htm
Entropie en management. Over chaostheorie en de betekenis daarvan voor managers.
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/349-drie-soorten-complexiteit
Drie soorten complexiteit. Over de drie soorten complexiteit die Otto Scharmer onderscheidt.
Algemene informatie
David Freedman & Eric Abrahamson, De wet van de stimulerende wanorde.
