Toyota wordt al heel lang door allerlei bedrijven als een groot voorbeeld van excellent opereren gezien. Bedrijven hebben Toyota vaak gekopieerd, maar lang niet altijd met het gewenste resultaat. En vaak zonder resultaat. Het boek van Rother maakt duidelijk waarom dat kopiëren niet bracht wat ervan verwacht werd.
Het probleem was dat bedrijven de zichtbare buitenkant van bepaalde zaken kopieerden. Ze zagen Toyota een bepaalde magazijnstelling gebruiken en pasten die ook toe. Fout! Want die stelling gebruikte Toyota om een heel specifiek probleem op te lossen. Andere bedrijven haalden een oplossing naar binnen, terwijl het maar de vraag was welk probleem ze hadden.
Rother gaat er in "Toyota Kata" uitgebreid op in. Aan het eind van zijn boek geeft hij zijn bevindingen weer.
Six years ago I began the research that led to this book thinking, like just about everyone else, that the story was about techniques and other listable aspects of Toyota. Today I see Toyota in a notably different light: as an organization defined primarily by the unique behavior routines it continually teaches to all its members.
Bedrijven kopieerden wat ze zagen. De achterliggende wereld van gedrag en denken ontging hen volkomen. Ze introduceerden Kanbans en lean-technieken, maar niet de gedragswereld er omheen.
Wat doet Toyota dan wel? De kern daarvan is dat dit bedrijf heel veel kleine incrementele verbeteringen doorvoert. Daarbij wordt steeds één ding tegelijk uitgevoerd. Alleen dan kan je zien wat het effect is. Verbeteringen worden pas bedacht en geïmplementeerd nadat er heel diep over het probleem is nagedacht. Medewerkers binnen Toyota worden hierin allemaal opgeleid. De nadruk ligt daarbij op zelf ontdekken. De leidinggevenden schrijven niet voor, maar proberen hun medewerkers oplossingen te laten bedenken. Het onderliggende besef dat daarbij speelt, is dat een organisatie het niveau heeft van de minst ervaren medewerker in een specifieke rol.
The primary task of Toyota’s managers and leaders does not revolve around improvement per se, but around increasing the improvement capability of people. That capability is what, in Toyota’s view, strengthens the company. Toyota’s managers and leaders develop people who in turn improve processes through the improvement kata.
Brandjes blussen en het supersnel nemen van tegenmaatregelen zijn bij Toyota niet aan de orde. Juist niet. Zoals gezegd, wordt een probleem eerst diepgaand onderzocht voor een maatregel wordt geïntroduceerd.
Toyota heeft een wat vage toekomstvisie. Niet omdat ze het niet scherper zouden kunnen formuleren, maar omdat ze weten dat de toekomst onkenbaar is en dat je bij een te scherp geformuleerde visie steeds door de werkelijkheid achterhaald zou worden.
De visie op management binnen Toyota wordt hierna mooi samengevat. Wat een verschil met de bedrijven waar alle besluiten door het management worden genomen. Wat overigens niet wil zeggen dat Toyota zelfsturende teams of iets dergelijks kent.
Management does not need to bring solutions to problems. What management should bring into the organization is a kata for how people should act when faced with a situation.
Veel managementboeken hanteren de logica van zij (bedrijven/topmanagers) doen het goed, wat hebben zij gemeen, dus wat maakt hen succesvol. Waarbij de "dus" geen logische grondslag heeft. Immers met dezelfde eigenschappen zou je evengoed kunnen ontsporen.
Toyota Kata heeft deze logica ook wel in zich en dan nog maar beperkt tot één voorbeeld. Gaat het boek daardoor ook in de fout? Ik houd het erop van niet. Er worden geen abstracte eigenschappen vergeleken. Nee, er wordt een hele werkwijze geschetst. Het feit dat anderen faalden, die juist alleen maar “zichtbaarheden” kopieerden zonder de onderliggende beweegredenen te doorzien, geeft al aan dat het niet om vage abstracties gaat en ook niet om concrete uitkomsten. Er is sprake van een doordachte besturingsfilosofie. Deze is uiterst consequent doorgevoerd in de gehele organisatie. Alles klinkt logisch en consequent en is dus houdbaar als filosofie.
Daarnaast geeft het boek zelf al weer dat kopiëren niet werkt. Er is geen alomvattende volstrekt heilzame therapie die voor iedere ziekte (lees: voor iedere organisatie) bruikbaar is.
Wat mij betreft is dit een boek dat iedere manager zou moeten kennen.
Meer informatie over dit boek: http://www.toyotakata.nl/
Dit boek bij bol.com (NL) en (EN)
Dit blog is eerder op mijn oude blog geplaatst
