Toyota onderkent het gegeven dat je nu eenmaal niet alles van tevoren kan voorzien. Toyota onderkent dat de weg vooruit altijd grijze gebieden kent. Experimenteren is nodig om vooruit te komen. Er doen zich altijd en overal onvoorziene zaken voor. Toyota gebruikt de bekende Deming-cirkel, ofwel de PDCA-cyclus, om het met het onvoorziene om te gaan.
De Deming-cirkel
Wat houdt de PDCA-cyclus ook alweer in? PDCA staat voor Plan-Do-Check-Act.
1. Plan. Dit is de hypothese of voorspelling. Het beschrijft wat je van plan bent om te doen of wat je verwacht dat er zal gebeuren;
2. Do (of: probeer). Dit is de test van de hypothese. Het proces wordt volgens plan uitgevoerd;
3. Check (of: bestudeer). Vergelijk de werkelijke uitkomst met de verwachte;
4. Act. Houdt vast aan wat werkt of begin de PDCA-cyclus opnieuw.
Met name de stap Check wordt gebruikt om te kijken of het proces aan de verwachtingen voldoet. Onvoorziene zaken leiden er vaak toe dat een proces niet verloopt zoals verwacht en gepland. Als dit bij de stap Check blijkt dan wordt er grondig uitgedacht wat er anders moet. Dit wordt vervolgens met dezelfde cyclus weer uitgetest. Let wel, bij Toyota wordt er echt maar één ding in een nieuwe cyclus veranderd, zodat je ook echt kan testen of het vernieuwde proces beter is. Verwacht dus bij Toyota geen grote heroïeke verandering. Nee, verandering vindt plaats via vele kleine (en kortdurende!) stapjes. Toyota werkt met incrementele verbeteringen.
Toyota heeft in het midden van de bekende cirkel de woorden “Go and See” toegevoegd. Zie de afbeelding boven dit artikel.
Dit omdat Toyota het bij alle stappen van de cyclus belangrijk vindt dat je zelf waarneemt, vooral om beter te begrijpen wat er speelt.
Daarmee is de Deming-cirkel geen instrumentje met een hoog abstractieniveau dat vaag wordt gehanteerd door hogere managers. Nee, het wordt gebruikt door medewerkers (soms ook managers) die heel direct bij een proces zijn betrokken.
Procesverbetering bij Toyota
PDCA is een instrument dat Toyota gebruikt om procesverbetering beheersbaar te maken. En dan beheersbaar in de zin dat het wordt gebruikt om de verbeteringen gestructureerd, stapsgewijs aan te pakken.
Toyota kiest voor evolutionaire verandering. Steeds wordt één, inderdaad: "één" verandering aangebracht en via de PDCA-cyclus behandeld. In het boek wordt dit als een trap weergegeven waarbij je van de bestaande toestand naar de doel-conditie beweegt.
Dit lijkt op het bekende van Ist naar Soll, en dat is het in zekere zin ook. Alleen het Soll is niet statisch. Het Soll is een doel waarnaar gestreefd wordt via een reeks mini-experimenten volgens de PDCA-cylus. Het is meer een uitdaging dan een nauw omschreven eindresultaat.
Rother waarschuwt in “Toyota Kata” voor het blind kopiëren van een methode. Hij schetst hoe Amerikaanse bedrijven wel hulpmiddelen hebben overgenomen die Toyota gebruikt. Uiteraard met de verwachting dat het nabootsen van Toyota hen ook vergelijkbaar succes zal opleveren. Maar, alleen de methode wordt gekopieerd, niet het gedachtengoed er achter.
For example, many of our factories have whiteboards for checking hourly production at their processes, which look exactly the same as such boards in a Toyota factory. But in many of our factories the comments written on these boards are used more to justify why a target production quantity was not reached, rather than to trigger quick response during the shift. A good example of copying a technique rather than the thinking behind it.
Het werkingsgebied van PDCA
Een heldere les. Het kopiëren van een methode zonder het bijbehorende gedachtengoed zet geen zoden aan de dijk. Dit geldt ook voor het gebruik van de PDCA-cyclus. PDCA wordt te pas en te onpas gebruikt.
De PDCA-cyclus past bij een risico-accepterende werkwijze, bij trial en error, bij experimenteren. Het pas ook bij een verbeterproces via kleine stapjes, via kortdurende mini-experimentjes. Door slechts één ding tegelijk aan te passen kan je zuiver onderzoeken of die aanpassing tot een beter resultaat leidt.
Daarmee ligt de conclusie voor de hand dat de PDCA-cyclus niet past bij het via een eenmalig design in blauwdrukken gieten van een groots procesontwerp via dingen als formats en procedures zoals we dat zo vaak in onze eigen omgeving zien.
Het werken met blauwdrukken die weliswaar met regelmaat, maar niet echt frequent worden herijkt is van een totaal andere orde dan de manier waarop Toyota met processen omgaat.
Het werken met blauwdrukken hoort bij een geloof dat je perfecte oplossingen vooraf kan bedenken en vast kan leggen. Bij experimenteren zoals Toyota dat doet, hoort juist niet dat je pas start als je een, of de, perfecte oplossing (de blauwdruk) hebt.
Nee, je gaat steeds de volgende stap in met wat je hebt. Is het niets dan doe je een volgend experimentje.
Je zou het volgende kunnen stellen. De PDCA-cyclus is geen instrument voor kwaliteitsborging. Kwaliteitsborging doe je door in procedures vast te leggen wat werkt. Wat werkt, dat is een uitkomst van PDCA. PDCA is daarmee wel een instrument voor kwaliteitsverbetering. Door voortdurend te experimenteren kom je te weten wat wel en wat niet werkt.
Slot
Iedere methode kent zijn beperkingen. PDCA past bij kleine aanpassingen en kortdurende experimenten. Het is daarmee zeer geschikt om processen met zich herhalende handelingen te verbeteren.
In het westen wordt PDCA vaak op een heel andere manier toegepast. Of, althans er wordt gezegd dat het wordt toegepast. In de praktijk wordt PDCA in mijn ogen juist nauwelijks toegepast en werkt een beroep erop alleen maar vaagheid in de hand.
Dus: als ergens de PDCA-cyclus bij wordt gehaald, denk dan even na of dit hout snijdt. Dat zal vaker niet dan wel het geval zijn. Dat zeg ik maar vast op voorhand.
Citaten en afbeelding uit "Toyota Kata", Mike Rother
