Het succes dat Toyota heeft met het toepassen van de Deming-cirkel is niet onopgemerkt gebleven (lees: Toyota Kata en PDCA). Veel organisaties hebben deze zogenaamde PDCA-cyclus (waarbij PDCA staat voor Plan Do Check Act) dan ook omarmd. Zonder er veel van te begrijpen in de meeste gevallen.
Hoe gebruikt Toyota de PDCA-cyclus?
Bij Toyota wordt de cyclus gebruikt in het productieproces. Is er iets niet helemaal in orde dan wordt daarvoor een verbetering gezocht. Die verbetering (eentje, niet meerdere tegelijk) wordt geïmplementeerd en er wordt gekeken of dit een positief effect heeft. Zo niet, dan wordt weer een nieuwe verbetering gezocht en geïmplementeerd (weer één tegelijk). Dit proces wordt toegepast op de werkvloer door de medewerkers zelf. Managers treden hierbij coachend op zolang een medewerker dit proces niet volledig beheerst. Het is bij Toyota dus een gereedschap (een tool) voor de medewerkers.
En wat gebeurt er bij de meeste bedrijven?
De meeste bedrijven hanteren de PDCA-cyclus als managementtool. Erg concreet wordt dat doorgaans niet. Het lijkt er vaak op dat men de bekende klok heeft horen luiden, maar niet weet waar de klepel hangt.
Toyota legt de sturing op verbetering bij de medewerkers, de meeste organisaties sturen de medewerkers aan en leggen verbetering buiten de medewerkers. En daar wordt niemand blij of beter van. Toyota is een hiërarchische organisatie maar ontwikkelt mensen wel tot een bepaalde mate van zelfsturing.
Waar de PDCA-cyclus bij het management ligt, verandert meestal weinig ten goede.
