Soms is het goed om naar de bron terug te keren. Ik heb op deze site een aantal keren kanttekeningen geplaatst bij de zogenaamde Deming-cirkel (zie de verwijzingen onderaan dit blog). Lezing van “Out of the Crisis” van Deming zelf werpt voor mij een nieuw licht op de Deming-cirkel. Om maar gelijk met de deur in huis te vallen: wat wij kennen als de Deming-cirkel is helemaal niet door Deming bedacht. Sterker nog, Deming heeft er herhaaldelijk afstand van genomen. Hoe zit dat dan?
Shewhart cycle
In “Out of the Crisis” uit 1982 (editie 1990) voert Deming de Shewhart cycle op. Deze cirkel of cyclus komt uit “Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control” van Walter A. Shewhart.
Hij zegt daarover:
The Shewhart cycle will be helpful as a procedure to follow for improvement of any stage; also as a procedure for finding a special cause detected by statistical signal.
Deming zelf kwam via enkele tussenstappen in 1993 met de PDSA Cycle. Waarbij de letters de navolgende uitleg kregen.
Plan, plan een verandering of test gericht op verbetering.
Do, voer de verandering of test uit.
Study, wat leren we uit de resultaten, wat ging verkeerd?
Act, omarm de verandering of verlaat deze of doorloop de cirkel nogmaals.
Het was niet Deming die vervolgens tot de PDCA cycle kwam, dat was een japanner. Wie precies is niet bekend, niemand heeft de “uitvinding” geclaimd. Deming heeft de PDCA cycle nooit omarmd. Deming over de PDSA versus de PDCA cycle: “They bear no relation to each other” (dit feit en de kennis over de ontwikkeling van de cirkel zijn ontleend aan het artikel “Foundation and History of the PDSA Cycle” van Ronald Moen; https://deming.org/uploads/paper/PDSA_History_Ron_Moen.pdf).
Het is dus onjuist om de PDCA-cirkel te benoemen als Deming-cirkel.
14 punten voor management
In “Out of the Crisis” introduceert Deming 14 punten voor management, Als je die punten ziet en je bedenkt hoe de PDCA-cyclus vaak wordt ingezet, dan besef je direct dat de PDCA-cyclus heel anders wordt gebruikt en tot een hele andere vorm van management heeft geleid dan die waar Deming voor stond. Hieronder de 14 punten van Deming:
1. Create constancy of purpose toward improvement of product and service, with the aim to become competitive and to stay in business, and to provide jobs.
2. Adopt the new philosophy. We are in a new economic age. Western management must awaken to the challenge, must learn their responsibilities, and take on leadership for change.
3. Cease dependence on inspection to achieve quality. Eliminate the need for inspection on a mass basis by building quality into the product in the first place.
4. End the practice of awarding business on the basis of price tag. Instead, minimize total cost. Move toward a single supplier for any one item, on a long-term relationship of loyalty and trust.
5. Improve constantly and forever the system of production and service, to improve quality and productivity, and thus constantly decrease costs.
6. Institute training on the job.
7. Institute leadership. The aim of supervision should be to help people and machines and gadgets to do a better job. Supervision of management is in need of overhaul, as well as supervision of production workers.
8. Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company.
9. Break down barriers between departments. People in research, design, sales, and production must work as a team, to foresee problems of production and in use that may be encountered with the product or service.
10. Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force asking for zero defects and new levels of productivity. Such exhortations only create adversarial relationships, as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force.
Eliminate work standards (quotas) on the factory floor. Substitute leadership.
Eliminate management by objective. Eliminate management by numbers, numerical goals. Substitute leadership.
11. Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. The responsibility of supervisors must be changed from sheer numbers to quality.
12. Remove barriers that rob people in management and in engineering of their right to pride of workmanship. This means, inter alia, abolishment of the annual or merit rating and of management by objective.
13. Institute a vigorous program of education and self-improvement.
14. Put everybody in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everybody's job.
Hierna ga ik op enkele van de punten in. Ik haal ze aan omdat ze mij frappeerden als zeer eigentijds en actueel binnen ons eigen tijdsgewricht.
Enkele inzichten van Deming
In het eerste punt legt Deming de nadruk op het belang van een ‘purpose’. Hij wijst op het belang van gerichtheid op de toekomst.
Problems of the future command first and foremost constancy of purpose and dedication to improvement of competitive position to keep the company alive and provide jobs for their employees.
Deming is een verklaard tegenstander van onvriendelijke overnames ‘leveraged buyout’ en nadruk op korte termijnresultaten. Hij stelt dat deze door de angsten die ze introduceren zeer slecht zijn voor hetgeen hij ‘constancy of purpose’ noemt.
In punt 3 stelt Deming dat je niet afhankelijk moet worden van inspecties.
Cease dependence on mass inspection. Routine 100 per cent inspection to improve quality is equivalent to planning for defects, acknowledgment that the process has not the capability required for the inspection.
Sta stil bij alle inspecties en controles die vanuit het ISO-denken over organisaties worden uitgestort! Deming stelt dat dit juist aantoont dat je proces niet op orde is.
Nogmaals Deming hierover:
Inspection does not improve quality, nor guarantee quality, Inspection is too late. The quality, good or bad, is already in the product.
Kwaliteit drijft juist op kennis en ervaring. Een gegeven waar velen huiverig tegenover staan, zo meent Deming.
There is no substitute for knowledge. But the prospect of use of knowledge brings fear.
Vakmanschap en werkplezier krijgen ook al aandacht.
Management must understand and act on the problems that rob the production worker of the possibility of carrying out his work with satisfaction.
Deming moet niets hebben van veel zaken die tegenwoordig onder de noemer van kwaliteit in organisaties worden geïntroduceerd.
Focus on outcome (management by numbers, MBO, work standards, meet specifications, zero defects, appraisal of performance) must be abolished, leadership put in place.
En wat vindt Deming over leiderschap?
The aim of leadership should be to improve the performance of man and machine, to improve quality, to increase output, and simultaneously to bring pride of workmanship to people. Put in a negative way, the aim of leadership is not merely to find and record failures of men, but to remove the causes of failure: to help people to do an better job with less effort.
Slot
Ik heb op deze site regelmatig de nodige kanttekeningen geplaats bij het ISO-denken, prestatiebeloning, de scheiding van denken en doen en de neiging om vakmensen bevoegdheden te onthouden. De PDCA-cirkel is voor mij altijd een doorgeslagen model geweest dat bij al die zaken hoorde. Deming had voor mij dan ook geen positieve klank. Na lezing van zijn boek zie ik in Deming eerder een medestander op een groot aantal onderdelen. Onvoorstelbaar hoe het gebruik van iemands ideeën zo ver kan afdrijven van de bedoelingen van die persoon zelf! Onvoorstelbaar hoeveel er in organisaties wordt geïntroduceerd, waarbij de “Deming-cirkel”, al dan niet terzijde, wordt aangehaald. De naam Deming geeft er kennelijk een schijn van legitimiteit aan. Terwijl de onder zijn naam gepropageerde concepten echt regelrecht indruisen tegen de inzichten van Deming. Schokkend.
Citaten uit "Out of the Crisis"
“Out of the Crisis” bij Managementboek.nl en bij Bol.com
Eerdere blogs over Deming, PDCA, en dergelijke:
Creativiteit en de PDCA-cyclus
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/441-creativiteit-en-de-pdca-cyclus
PDCA en projecten
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/392-pdca-en-projecten
Toyota Kata en PDCA
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/377-toyota-kata-en-pdca
Plan Do Check Act
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/431-plan-do-check-act
Projecten en Deming
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/455-projecten-en-deming
Regelkring
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/579-regelkring
Vooruithandelen, Plan – DO – Check- Act
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/585-vooruithandelen-plan-do-check-act
Beating Deming
http://www.markensteijn.com/index.php/weblog/593-beating-deming
